畜牧人

--哈佛商學(xué)院終身教授、"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父" 邁克爾·波特

整合帶動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持續(xù)力

選擇定位不僅決定企業(yè)會(huì)執(zhí)行哪些活動(dòng)、設(shè)計(jì)個(gè)別活動(dòng)的方式，同時(shí)還涉及活動(dòng)之間的互動(dòng)關(guān)系。經(jīng)營(yíng)效率是為了使個(gè)別活動(dòng)、功能有卓越的表現(xiàn)，戰(zhàn)略則重在組合這些活動(dòng)。

西南航空因?yàn)檠杆俚菣C(jī)的做法，能排出更密集的班次以及更充分調(diào)配運(yùn)用飛機(jī)，是它能達(dá)到高度便利、低成本定位的重要原因。問(wèn)題是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于該公司提供地勤人員高薪，再加上比較有彈性的工會(huì)規(guī)則，讓人員的生產(chǎn)力大為提高。但是西南航空在其他活動(dòng)的執(zhí)行做法更為關(guān)鍵：因?yàn)樗?yīng)餐點(diǎn)、沒(méi)有訂位服務(wù)，也沒(méi)有行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)，因此避免掉這類會(huì)減緩其他航空公司速度的活動(dòng)。而西南航空所選擇的機(jī)場(chǎng)和路線，也避開(kāi)可能導(dǎo)致誤點(diǎn)的擁塞，其嚴(yán)格限制路線的種類和距離的做法，更讓飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化變?yōu)榭尚?/SPAN>--西南航空的飛機(jī)全是波音737。

西南航空的核心能力究竟是什么？成功的關(guān)鍵因素又是什么？正確的答案是，每一個(gè)相關(guān)的活動(dòng)。西南航空的戰(zhàn)略涉及一整套的活動(dòng)，而非部分活動(dòng)的集合。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于各活動(dòng)的整合方式，以及互相強(qiáng)化的方式。

創(chuàng)造出一個(gè)極為緊密的活動(dòng)鏈，可將模仿者排除在外。大多數(shù)企業(yè)都有不錯(cuò)的戰(zhàn)略，西南航空的活動(dòng)則是以彼此互補(bǔ)的形式呈現(xiàn)，進(jìn)而創(chuàng)造出真正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。比方說(shuō)，它會(huì)因?yàn)槠渌顒?dòng)的執(zhí)行方式，導(dǎo)致某項(xiàng)活動(dòng)的成本降低；同樣地，某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客的價(jià)值，可以因企業(yè)內(nèi)其他活動(dòng)而提高。這就是戰(zhàn)略性整合創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與卓越獲利力的方式。

整合與持續(xù)力

在許多活動(dòng)間進(jìn)行戰(zhàn)略性整合，不僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是持續(xù)這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的根本之道。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要模仿一套環(huán)環(huán)相扣的活動(dòng)，遠(yuǎn)比模仿某一特定銷(xiāo)售做法、跟上一項(xiàng)制造技術(shù)，或復(fù)制產(chǎn)品特色要難得多。經(jīng)由活動(dòng)體系所建立起來(lái)的定位，也比建立在單一活動(dòng)上能持久。

試想一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：競(jìng)爭(zhēng)者能跟上各種活動(dòng)的概率通常小于1。要競(jìng)爭(zhēng)者迅速跟上一整套系統(tǒng)性活動(dòng)的概率又更低。既有廠商嘗試重新定位或騎墻觀望，將會(huì)被迫重新設(shè)計(jì)許多活動(dòng)；即使是新近廠商，雖然不像既有競(jìng)爭(zhēng)者必須面對(duì)取舍效應(yīng)，模仿時(shí)仍面對(duì)著可怕的障礙。

即使競(jìng)爭(zhēng)者能界定出相關(guān)的交互關(guān)聯(lián)性，要復(fù)制這些關(guān)聯(lián)性也有相當(dāng)?shù)碾y度。達(dá)成整合的困難，在于它需要許多獨(dú)立的下級(jí)單位間進(jìn)行決策和行動(dòng)的整合。

競(jìng)爭(zhēng)者即使尋求追趕上一個(gè)系統(tǒng)性活動(dòng)，也只能模仿到部分的活動(dòng)，而無(wú)法全盤(pán)照搬，因此獲益恐怕有限。如此一來(lái)，企業(yè)的績(jī)效未必會(huì)獲得改善，甚至可能倒退。大陸航空的Continental lite業(yè)務(wù)模仿西南航空所帶來(lái)的災(zāi)難，就是一個(gè)鮮明的例子。

最后，企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的整合，會(huì)帶來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率的壓力和誘因，讓競(jìng)爭(zhēng)者的模仿更加困難。整合意味著某項(xiàng)表現(xiàn)不佳的活動(dòng)，會(huì)拖累其他活動(dòng)，因此會(huì)暴露弱點(diǎn)，讓弱點(diǎn)受到更多的注意；反之，一項(xiàng)活動(dòng)的改善，則會(huì)使其他活動(dòng)受益。能強(qiáng)力整合活動(dòng)的企業(yè)，很少成為別人模仿的目標(biāo)。因?yàn)檫@些企業(yè)在戰(zhàn)略和執(zhí)行上的卓越表現(xiàn)，只會(huì)倍增自身的優(yōu)勢(shì)，并提高他人模仿的障礙。

一旦活動(dòng)可以形成互補(bǔ)，競(jìng)爭(zhēng)者除非能成功地趕上整個(gè)系統(tǒng)，否則很少能從模仿中取得好處。這種狀況也助長(zhǎng)了"贏家通吃"式的競(jìng)爭(zhēng)。像玩具反斗城這類建立最佳活動(dòng)系統(tǒng)的企業(yè)，屢戰(zhàn)屢勝；而以類似戰(zhàn)略跟進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)者，如兒童世界和里昂度假中心卻落后一大截。因此一般而言，為產(chǎn)業(yè)找出一個(gè)新的戰(zhàn)略性定位，通常比在現(xiàn)有地位居第二或第三位的模仿者更好。

因此，戰(zhàn)略究竟是什么？我們現(xiàn)在可以給出充分的答案，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造各企業(yè)活動(dòng)的整合。戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。假如各活動(dòng)之間無(wú)法整合，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無(wú)法持久。