畜牧人

標題: 回歸渠道：廠商關系的螺旋式成長 [打印本頁]
作者: 歲卞    時間: 2009-7-6 17:44
標題: 回歸渠道：廠商關系的螺旋式成長
[b]　　繞不開，就結盟[/b]
[font=仿宋_GB2312]　　夏新巨虧！在2006年扭轉巨虧，并迅速蛻變?yōu)閲鴥華股市場上最賺錢的公司后，2007年，夏新再度跌入低谷……[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　春蘭巨虧！因為已經連續(xù)兩年虧損而遭遇“戴帽”，最新的虧損更使春蘭陷入到了退市的窘境中。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　怎樣做，才能力挽狂瀾？[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　夏新電子的空降兵，履新剛剛4個月的新總裁盧振宇推出的舉措之一，便是改造渠道。夏新電子證券事務負責人已經表示：公司近期會將各地的子公司全部撤銷，降級為辦事處，不再承擔資金和物流平臺的職能。與此相配合的是，將引進經銷商合建銷售公司，打造以經銷商為主的銷售體系。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　春蘭的老掌門、一手帶領春蘭從一個小廠成長為中國“空調大王”的陶建幸，做法也與此類似。春蘭也正在著手聯(lián)合代理商一起做捆綁式銷售公司，希望以此帶來更多利潤與市場占有率。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　這不僅僅是巧合。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　盡管在幾年前，“直達終端”曾是個時髦名詞。不管是企業(yè)界、學術界都在宣揚，傳統(tǒng)渠道要滅亡，生產廠家也紛紛繞開經銷商環(huán)節(jié)，直接與零售店建立聯(lián)系，或自行建立門店。這股風潮也成就了國美、蘇寧等終端連鎖企業(yè)的迅速崛起。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　但今天，生產企業(yè)拉緊與經銷商之間的關系，更多地形成結盟體，正成為各行業(yè)的共識。放眼望去，各個行業(yè)都在做渠道變革，或渠道再造。也就是生產企業(yè)由直接跟終端聯(lián)盟，改變?yōu)樵俅螐娬{傳統(tǒng)渠道，紛紛與經銷商重修舊好。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　在夏新和春蘭所采取的合作建立銷售公司之外，還有更多的廠家對“回歸”模式進行了探索。廠商之間或以資本紐帶相連，或在管理上互相滲透，達成“一體”。[/font]
[font=仿宋_GB2312]　　不管是何種模式，可以肯定的是，傳統(tǒng)渠道的價值再次得以展現。正如自然的產業(yè)分工那樣，經銷商(代理商)作為不可替代的力量，回歸到了商業(yè)舞臺中。只不過，這不是走回頭路，而是一次螺旋上升的理性回歸。[/font]
[b]　　渠道進化論[/b]
　　口述/程紹珊 整理/本刊記者 焦晶
　　回歸渠道是理性的嗎？深受關注的廠商關系，在現在以及未來，會走向何方？
　　如果給近年來的商業(yè)史歸納節(jié)點的話，董明珠與黃光裕斷交可算一例。
　　事實上，這也是家電業(yè)回歸渠道的引點。而其他更多的行業(yè)，則在自然的經營壓力中紛紛感受到節(jié)點的到來。以當年秦池的倒掉為代表，當生產企業(yè)發(fā)現：自己的產品已經養(yǎng)不起那么多人，盈虧平衡被打破，就會在反思中調整。于是，回歸渠道開始成為潮流。
　　但這種回歸是理性的嗎？廣受關注的中國廠商關系，在現在以及未來，會走向何方？
[b]　　好馬又吃回頭草？[/b]
　　從繞開經銷商到再次尋求經銷商，廠商關系變化的一個最根本的原因，源于廠商定位發(fā)生了變化。而首先要強調的，就是企業(yè)營銷環(huán)境的變化。
　　眾所周知，中國最早的市場化流通業(yè)是以個體戶開始的。生產環(huán)節(jié)已經是社會化大生產，流通環(huán)節(jié)卻是個體戶。這種不匹配的對應結果，自然是分銷成為整個價值鏈中最弱的環(huán)節(jié)，形成一個瓶頸，導致整個產業(yè)的效率釋放不了。盡管有些企業(yè)在上端有很大的競爭優(yōu)勢，比如：技術、規(guī)模等，想表現出很好的競爭節(jié)奏，卻發(fā)現一經過經銷商這個環(huán)節(jié)，優(yōu)勢就衰減了。當產業(yè)資本的發(fā)展優(yōu)于商業(yè)資本，廠家就必然企圖跨越傳統(tǒng)的商業(yè)資本往終端走。
　　抑或是歷史的必然。終端連鎖經營商正在此時崛起，廠家于是甩開經銷商，直接與這些終端連鎖商緊密結合，極其自然地實現了從一個極端到另一個極端的過渡。
　　但一旦跨越，廠家很快就發(fā)現：這樣做原來是與虎謀皮。
　　第一，自建隊伍導致人員龐大，管理復雜度增加。因為甩開了經銷商，廠家必然需要親歷親為，大規(guī)模增加人手。但往往是，自己人的責任心遠遠比不過經銷商，管控成本非常高，運營很復雜。
　　第二，沒有足夠的靈活性。傳統(tǒng)經銷商的一個很大優(yōu)勢在于：他擅長一地一策地整合資源，更具本地化，而且對當地潛規(guī)則更熟悉，也更會處理。在這個方面，廠家顯然與其不具可比性。而且與將渠道放給經銷商相比，廠家自己招聘隊伍，成本也相對高。
　　當發(fā)現管理半徑太大，嚴重耗費精力和成本后，廠家自然又退回來，再度尋求傳統(tǒng)渠道。而市場競爭的日益激烈，無疑也加劇了這種趨勢。因為廠家要騰出精力和時間，更多地投入到產品研發(fā)、品牌建設上，以保持自己的競爭優(yōu)勢。
　　但只是回到原來簡單的買賣關系，顯然毫無意義。廠家期望將經銷商的智能發(fā)揮出來。因為他們越來越意識到：只有遵循自然的產業(yè)分工，把經銷商武裝起來，與其結盟，再去運作市場才可能贏。
　　而經銷商，經歷了5～10年的優(yōu)勝劣汰，剩下來的都是成功發(fā)展起來的佼佼者。他們也開始進行企業(yè)化運作，其物流、管理、IT、服務等體系等都已經趨于健全，甚至在一個區(qū)域內已發(fā)展為咄咄逼人之勢，成為區(qū)域運作平臺。這在以前是沒有出現過的。
　　這也就意味著，廠家越過這些人去做，將得不償失。何必呢？
　　所以說，這種回歸是一種理性的回歸，不是好馬又吃回頭草的概念。“營銷”二字，“營”靠廠家，“銷”靠商家，更好地配合才能達到效率、利益最大化。
[b]　　三種模式的“親兄熱弟”[/b]
　　但該以怎樣的模式進行分工才更合理？實際上，在最近幾年里，各個行業(yè)的廠家都已經經歷過一個逐漸摸索的過程，并形成了幾大模式。其中，以三種最具代表性：
　　最容易引起關注的是資本融合模式。
　　其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放進去給經銷商做股權融合，在一個區(qū)域內，和經銷商聯(lián)手成立銷售公司。這種模式也引起了家電業(yè)的普遍效仿。美的空調、格蘭仕等目前都在做類似變革。再如瀘州老窖：2007年，瀘州老窖向其八大經銷商定向增發(fā)了3000萬股中的1228.4萬股，使后者由此完成了從經銷商向資本商的革命性轉變。
　　如此，廠商之間就從業(yè)務紐帶轉向資本紐帶，有效地粘合在一起。因此這種模式是最緊密，也是最高型的。
　　但需要強調的是，這種模式一定要經歷一個先談戀愛后結婚的過程。這些廠商，往往在之前已經經歷了多年合作，雙方理念相合，廠家的品牌優(yōu)勢和經銷商的市場運作體系也都已經塑造起來，通過資本上的捆綁，可以給雙方都帶來更大的空間。比如：使經銷網絡更加優(yōu)化，廠商行為更協(xié)調，也最大化地共享資源。
　　正因為緊密度高，這種模式在區(qū)域內也具有排他性。即在某一區(qū)域，廠家只和一個經銷商合作，該經銷商也只經銷該廠家的產品，實行一對一合作。其背后的原因是：在產品層面，同質化的競爭已無壁壘可言，于是廠家就轉而尋求渠道，希望由此鎖定渠道資源，構建渠道壁壘。而經銷商的目的則是“傍大款”，抓住強勢品牌，并通過合資公司掌握下級網絡。因此，這種模式肯定是強強聯(lián)合。所以，廠家一般在成熟的區(qū)域里，并擁有比較成熟的經銷商，且有多年的合作基礎才會選擇合資。
　　但是一些規(guī)模非常大的經銷商無法“只嫁一夫”怎么辦？那就采取劃分事業(yè)部的方式，由下邊各個事業(yè)部來和不同廠家進行合資，頗類似嫁女兒。
　　這很有點像日本的模式。日本的八大株式會社其實就是八大經銷商，他們跟上面的產業(yè)資本和下邊的終端資本就是形成了這種緊密的聯(lián)系。別的國家企業(yè)可能覺得日本很奇怪：它沒有關稅壁壘，但你就是進不去，為什么？就是因為渠道是封閉的。
　　不過，盡管進行資本融合會帶來諸多裨益，但在實際操作中，這種模式也逐漸暴露出很多問題。因為盡管資本已經融合，大家的利益卻是不一樣的。
　　廠家投資合資公司，最想要的往往是提高銷售量，因為在生產環(huán)節(jié)已經贏得了利潤，所以銷售中對賺錢的緊迫性并不強，而后者則恰恰是經銷商所追求的。短期預期和長期預期之間必然發(fā)生碰撞，因此導致合資公司的治理結構中，決策溝通和協(xié)同成本變得很大。
　　所以可以看到一個有趣的現象：當合資公司由經銷商操盤時，一定是求利潤大于求銷售量，于是廠家會反彈；而反過來，經銷商則反應強烈。來回反復，不斷博弈，給合資公司的治理帶來很大難題。這種情況下，一個最好的結果是：將廠商利益全部拋開，只以合資公司的利益最大化為最大化。
　　第二種模式，通常稱為“廠商價值一體化”，是一種管理型的營銷渠道，運作上和合資公司極為相象，但產權上沒有任何聯(lián)系。最典型的比如：步步高、美的家電和生活事業(yè)部也采取了這樣的方式。
　　和共同成立合資公司一樣，廠家也是在一個地區(qū)找一個核心經銷商，后者掌握著該區(qū)域的經銷網絡，一直到終端。這樣從廠家到終端，一環(huán)環(huán)就構成價值鏈，這個鏈條在信息系統(tǒng)上是完全打通的，人員、資源上也是共享的。經銷商要經常接受廠家培訓，大家像一家人，除了財務分開，其他都是融合的。
　　一般來講，當競爭進入到寡頭壟斷階段，合資公司才成為可能。因為要尋求合作，以避免惡性競爭。而若還沒達到這個階段，但已經有一些比較強勢的經銷商出現時，廠家則往往會采取另一種做法：扶持強勢經銷商，讓后者更強，由其來掌控下級的優(yōu)秀終端。
　　由此形成“廠商價值一體化”模式。
　　這種模式通常也會經歷一個雙方磨合篩選的過程。比如：一個經銷商剛開始同時經銷幾個廠家的品牌，有意與其進一步發(fā)展的廠家就會給予額外支持，逐漸擴大自己在其銷售額中的比例，慢慢形成一對一的合作。
　　如果說合資公司模式是“結婚”，那廠商價值一體化就是“熱戀”。因為雙方并無資本紐帶的制約，因此合作能否維系，完全是市場雙向選擇的結果?！胺质帧钡目赡苄怨倘淮?，過日子的效率卻最高。因為雙方都必須努力表現，才能贏得對方的青睞，有很好的激勵性。也因此，這是一種最好的模式。
　　當然，這種模式也有缺陷，主要表現在穩(wěn)定性略差。因為沒有法律關系的制約，所以雙方都保持同等的成長速度成為關鍵，一旦一方的成長速度跟不上對方的腳步，合作就很容易破裂。而且，廠家對長期發(fā)展的期待與經銷商更追求短期效果之間，也往往難以對接。此外，因為缺乏資本紐帶的限制，合作的維系需要更多地依賴溝通，這對廠家的服務能力和支持能力，以及經銷商都是一種挑戰(zhàn)。
　　但實踐證明：盡管這種模式的短期穩(wěn)定性會差，長期穩(wěn)定性卻會更好。畢竟，這種合作伙伴通常是一起走過來的。
　　第三種模式就是聯(lián)盟模式。比如五糧液(26.64,-0.58,-2.13%,吧)，把核心經銷商聚集到一起成立運營商顧問團，大家一起互相探討，共同發(fā)展。再有茅臺，還有其他行業(yè)的一些廠家也正在做這種結盟。其實這種模式類似于“經銷商VIP”，廠家開始意識到要對經銷商區(qū)別對待，要把重點經銷商抓在手上，重點扶持，并讓他們主推自己的產品。但這種支持還是比較松散的，是個初級階段。
　　其實家電行業(yè)在早期也經歷過這樣的階段。原因是：競爭還沒到白熱化，企業(yè)構建渠道壁壘的迫切性并不足；而要和經銷商形成更緊密的聯(lián)合體，廠家必須為其提供配套的支持和服務，這就需要一系列的營銷體系來支持，但這并不是所有廠家都能做到的；另外，經銷商還沒有競爭到傍大款的階段，也沒有感到結盟關系的重要性。
　　所以，和前兩種模式強調的“渠道為王”相比，這種模式還停留在注重品牌樹立階段。廠商之間也處于相互篩選的過程中，所以合作程度、合作效能還相當有限，合作所帶來的整體利益也很有限。而且盡管雙方日常沖突不會很大，但一旦沖突，可能要付出不小的交易成本。
　　但值得肯定的是，廠家已經越來越意識到，渠道資源是個稀缺的產業(yè)資源。這是以前所未曾有的。
[b]　　不可逆轉的融合之勢[/b]
　　盡管現在各個行業(yè)各個企業(yè)都處于不同的階段，也采取了各不相同的模式，但可以肯定的是，未來，廠商之間一定會進一步整合，導致互相更加需要。
　　首先是產業(yè)整合。無論是廠家還是經銷商，在競爭中通過優(yōu)勝劣汰，數量都一定會大大減少，最終剩下少數巨頭。而大經銷商和大廠家之間，深度走向融合是必然。
　　其次，整個行業(yè)競爭的規(guī)則也會發(fā)生變化。隨著全球化、信息化時代的到來，企業(yè)能在更大空間里，更長的環(huán)節(jié)中去整合資源組織生產。企業(yè)駕馭資源的邊界得以擴展，于是效能提升，開始進行全球產業(yè)鏈布局，這是不可逆轉的管理潮流?？梢詳嘌裕搜b置性的像煉鋼、化工等行業(yè)，其他的流水性行業(yè)都一定會走入這種趨勢。
　　在這種趨勢下，以前的點對點競爭，也就是一個企業(yè)跟一個企業(yè)競爭，必然轉變?yōu)橐粭l價值鏈和一條價值鏈的競爭。從而迫使大家走到一起，廠商之間越來越融合，效率會越來越高。而且，如今營銷也正在從單一地強調分銷效率轉變?yōu)橥瑫r強調服務能力，要賴以服務來實現對產品的增值。服務誰來做？一定是經銷商。
　　在強調服務的行業(yè)里，經銷商永遠不能替代。
作者: 為民    時間: 2009-7-6 18:51
這是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢!
落后就要挨打,
只有不斷創(chuàng)新,尋求發(fā)展!
企業(yè)的命脈才能永存...
作者: 半生緣    時間: 2009-11-25 15:16
特別是飼料行業(yè)，想繞開經銷商做直銷，應該有一段很長的路要走。



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