畜牧人

標題: 如何疏通上下游部門間微妙的合作關(guān)系？ [打印本頁]
作者: 王立水    時間: 2009-8-16 11:19
標題: 如何疏通上下游部門間微妙的合作關(guān)系？
[align=left][align=left][color=#000000][b][font=宋體][size=10.5pt]問題：[/size][/font][/b][font=宋體][size=10.5pt]兩個部門位于[/size][/font][/color][font=Arial][size=10.5pt][url=http://www.ceconline.com/SCHART/%C1%F7%B3%CC.HTM][color=#000066][font=宋體][size=12.0pt]流程[/size][/font][/color][/url][/size][/font][color=#000000][font=宋體][size=10.5pt]的一前一后，工作關(guān)系十分密切但也相當(dāng)微妙。一帆風(fēng)順的時候還好，但一需要承擔(dān)風(fēng)險、或錯誤的時候，就開始相互推脫。即使是很小的事，也動不動就上報給高層領(lǐng)導(dǎo)。在誰對結(jié)果負責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。請教專家，這種情況該怎么解決？[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][b][font=宋體][size=10.5pt]解答：[/size][/font][/b][font=宋體][size=10.5pt]本案例的實質(zhì)是上下游部門間的合作問題，主要表現(xiàn)是不合作、不信任，只管爭功諉過，不求整體效率。這個問題，是企業(yè)管理中典型的[/size][/font][/color][font=Arial][size=10.5pt][url=http://www.ceconline.com/SCHART/%B9%DC%C0%ED%B9%B5%CD%A8.HTM][color=#000066][font=宋體][size=12.0pt]管理溝通[/size][/font][/color][/url][/size][/font][color=#000000][font=宋體][size=10.5pt]問題。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=宋體][size=10.5pt]一、問題產(chǎn)生的原因分析。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]1[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、害怕?lián)摴ぷ魇д`的直接責(zé)任是合作不力的主要原因之一。在企業(yè)中，尤其是上下游部門間，確實存在著功過歸屬問題。正因害怕?lián)撠?zé)任，兩部門在合作時都很謹慎，一旦出現(xiàn)可能出錯的情況，就馬上向上級匯報，目的是告訴領(lǐng)導(dǎo)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情就與我們無關(guān)；雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負責(zé)任。這兩種做法的實質(zhì)都是不干份內(nèi)的事，不擔(dān)責(zé)任，而將問題轉(zhuǎn)嫁給上司解決。這在管理上屬于錯誤管理行為，正式稱呼叫[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt]“[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]反授權(quán)現(xiàn)象[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt]”[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]，就是說我給你權(quán)力做的事你自己不做好，反而給我領(lǐng)導(dǎo)做。這其實是下級管理者的失職，更是對高級管理人員資源的浪費。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt] [/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]2[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、兩部門之間沒有一個良好的[/size][/font][/color][font=Arial][size=10.5pt][url=http://www.ceconline.com/SCHART/%B9%B5%CD%A8%BB%FA%D6%C6.HTM][color=#000066][font=宋體][size=12.0pt]溝通機制[/size][/font][/color][/url][/size][/font][color=#000000][font=宋體][size=10.5pt]，包括正式的和非正式的。由于利益之爭，部門人員之間逐漸喪失信任，對對方產(chǎn)生否定的負面情緒，處處防范警惕以確保自己的利益。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但最基本的信任關(guān)系還維系著。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]3[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、流程制定和職責(zé)劃分不清晰，尤其是責(zé)任交接點的劃分和工作質(zhì)量評估標準未明確。如果一個連續(xù)性工作的責(zé)任和貢獻沒劃清，部門間的爭端就不會消停。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=宋體][size=10.5pt]二、解決問題的實質(zhì)是，如何在維護部門利益的基礎(chǔ)上改進跨部門合作問題。改進方法只有兩個：一是梳理工作流程；二是制定溝通制度，提高協(xié)作效率。對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責(zé)是首要的，凡是能夠流程化的必須首先流程化，并建立相應(yīng)的工作標準，將其轉(zhuǎn)化為公認的例行事務(wù)。但對于一部分較難固定為標準流程的工作，就需要部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通協(xié)調(diào)。具體建議如下：[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]1[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、兩部門的負責(zé)人先充分溝通，要做好兩件事情：對合作存在的問題達成共識；停止相互指責(zé)，共同尋找解決方法。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]2[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、各部門分別展開集體討論，將流程和溝通制度深入到具體工作中去。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]3[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、[/size][/font]
[font=宋體][size=10.5pt]總結(jié)各自的研討結(jié)果，并加以整合，轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐J可的解決方案。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]4[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、部門經(jīng)理聯(lián)合署名，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)審批。在呈交報告時二部門經(jīng)理應(yīng)共同前往，并簡單扼要地做口頭說明。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]5[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、由上級領(lǐng)導(dǎo)召開員工會議，解釋新的工作規(guī)劃，確保每個員工清楚知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。[/size][/font][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/color][/align][/align][align=left][align=left][color=#000000][font=Arial][size=10.5pt]6[/size][/font][font=宋體][size=10.5pt]、在會議中，請兩部門的經(jīng)理及主要骨干發(fā)表感言，確保員工完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行。[/size][/font][/color][font=Arial][size=10.5pt][/size][/font][/align][/align]
作者: 王立水    時間: 2009-8-17 17:25
歡迎大家來學(xué)習(xí)，。。

[ts]王立水 于 2009-8-17 17:25 補充以下內(nèi)容[/ts]

歡迎大家來學(xué)習(xí)，。。
作者: 王立水    時間: 2009-8-24 09:44
學(xué)無止境。。。。。。。。。。。。
作者: lx123320445    時間: 2009-8-25 17:31
溝通不良幾乎是每個企業(yè)都存在的老毛病，企業(yè)的機構(gòu)越是復(fù)雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設(shè)性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現(xiàn)在所有人員之前。
　　而溝通的持續(xù)惡化，就是高層還在煮酒論英雄，而底層的士氣已經(jīng)灰飛煙滅。
　　我們在輔導(dǎo)客戶改善溝通質(zhì)量的過程中發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)的情況千差萬別，但導(dǎo)致溝通不良的關(guān)鍵還是在于觀念與體制---其實觀念與體制的改變（或是改革）都并非難于登天——只要你愿意花三分時間思考，七分時間實踐。以下即是我總結(jié)出的幾點行之有效的溝通改良方式與各位經(jīng)理人共同分享。
　　一、方式的多樣化
　　企業(yè)的溝通最常見的是書面報告及口頭傳達，但前者最容易掉進層層評報、文山會海當(dāng)中，失卻溝通的效率性，而后者則易為個人主觀意識所左右，無法客觀地傳達溝通內(nèi)容。
　　企業(yè)開始為溝通不良所苦惱時，就應(yīng)該采取不同以往的溝通方式進行改良。比如溝通效率過低，就應(yīng)考慮設(shè)立專司溝通的部門，如溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省企業(yè)內(nèi)部教育是否滯后不前。
　　二、等距離溝通
　　高質(zhì)量的溝通應(yīng)建立在平等的根基之上，如果溝通者之間無法做到等距離，尤其是主管層對下屬員工不保持一視同仁的態(tài)度，期間所進行的溝通一定會產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用；獲得上司寵愛者自是心花怒放，怨言漸少，但與此同時，其余的員工便產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大抵抗力。
　　保持同等的工作距離，不要和你的直接上司、下屬產(chǎn)生私人感情，將是溝通平等化、公開化的重要所在。
　　三、變單向溝通為雙向溝通
　　企業(yè)與員工的立場難免有不能共通之處，只有善用溝通的力量，及時調(diào)整雙方利益，才能夠使雙方能更好地發(fā)展，互為推動。在國內(nèi)許多企業(yè)，溝通只是單向的，即只是領(lǐng)導(dǎo)同下傳達命令，下屬只是象征地反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督與管理，時間一長，必然挫傷員工的積極性及歸屬感。所以，單向的溝通必須變?yōu)殡p向的溝通。
　　雙向溝通的方式有許多種，其中的關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)層尊重下屬員工的意見表達，切忌公開批評，即使員工所提建議不能被采納，也要肯定其主動性。如果建議可行，則要公開表揚，以示鼓勵。
　　四、提高溝通效率
　　 上文提到溝通效率這一概念，其實，溝通效率類似于化學(xué)反應(yīng)里的分解速度：溝通是處理管理不當(dāng)所引起矛盾的主要工具，如果溝通效率過低，當(dāng)然就無法及時“分解”內(nèi)部不良反應(yīng)，此溝通也是低質(zhì)溝通或無效溝通。
　　提高溝通效率最有效的方式就是明確溝通方向，這牽系到企業(yè)內(nèi)部部門職能的清晰與否，如果企業(yè)職能清晰明確，那末，所有內(nèi)部溝通便有相應(yīng)的針對對象，而不至于如皮球般被東踢西扔，最終不了了之。為避免在溝通過程中因為利益的沖突而導(dǎo)致惡性溝通，企業(yè)還有必要設(shè)立一個獨立于各職能部門以外的監(jiān)督部門，直屬決策者，負責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部的溝通工作。
　　五、改善溝通的素質(zhì)與技巧
一般而言，綜合素質(zhì)較高的企業(yè)溝通質(zhì)量也較好，而素質(zhì)普遍偏低的企業(yè)如果略為加強溝通，也不會出現(xiàn)很大問題。溝通最困難的是內(nèi)部人員素質(zhì)參差不齊的企業(yè)類型，因為素質(zhì)不等，所以，在同樣的溝通方式下，卻會產(chǎn)生各種不同的溝通反應(yīng)，而根本的解決之道就是持續(xù)地開展內(nèi)部再教育，讓企業(yè)員工的思想跟得上企業(yè)的發(fā)展，同時也推動企業(yè)尋求更大的突破。
　　溝通的技巧主要是因人而異，簡單地說，就是把員工分為3類對癥下藥：
　　1、有能力而放任的人：以信任和放權(quán)為溝通的基礎(chǔ)，激發(fā)其責(zé)任感，促使其在責(zé)任感的驅(qū)使下改善溝通；
　　2、能力平平而紀律性甚好的人：主動指導(dǎo)，尤其是針對其薄弱之處，多作鼓勵，適當(dāng)批評，讓其發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點而主動溝通；
　　3、能力平平而紀律性甚差者：許多管理者對此類的員工都采取聽之任之或公開懲罰的溝通方式。其實，在這一群人中間，是最容易產(chǎn)生影響整體溝通質(zhì)量問題的，聽之任之或公開懲罰在多次之下已經(jīng)失卻效用，可以采用及時肯定及期許性鼓勵的溝通方式——榮譽比懲罰更能培養(yǎng)個人的責(zé)任感，只要培養(yǎng)其責(zé)任感，溝通就會水到渠成。
　　其實，溝通不僅是管理者最應(yīng)具備的技巧，也是企業(yè)最需具備的基本體制。只有無阻力的溝通，才有企業(yè)無阻力的未來。
作者: 王立水    時間: 2009-8-27 11:11
謝謝，增加項目。。。。。[b] [url=http://www.ffers.com.cn/redirect.php?goto=findpost&pid=1196662&ptid=259971]7#[/url] [i]lx123320445[/i] [/b]



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