只談"管"的"理"

太陽(yáng)黑子

其次，在不合理處“淘金”，對(duì)政策的產(chǎn)生和變動(dòng)施加積極的影響。在以新的方式開(kāi)拓市場(chǎng)空間時(shí)，外部環(huán)境政策性的規(guī)定可能要滯后于實(shí)踐的發(fā)展，用現(xiàn)有政策來(lái)衡量，這種開(kāi)拓就可能極不合理。這時(shí)候的管理就應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，在不合理處“淘金”，一方面要敢于承擔(dān)責(zé)任，另一方面要用成效對(duì)政策的產(chǎn)生和變動(dòng)施加積極的影響。例如關(guān)于直銷(xiāo)的法規(guī)，就是先有直銷(xiāo)的實(shí)踐，再有直銷(xiāo)法的產(chǎn)生。如果坐等政策配套之后再去采取行動(dòng)，可能會(huì)失去先機(jī)。當(dāng)然，這時(shí)候也要“管”住“理”，既對(duì)于新生事物在不合理處看到其合理的趨勢(shì);又能把握積極進(jìn)取的尺度，不至于走火入魔。例如把直銷(xiāo)的方法用在傳人頭上，就變成了非法傳銷(xiāo)。這種對(duì)于“合理”的轉(zhuǎn)換方式，在社會(huì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的過(guò)渡階段尤為重要。

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再次，對(duì)管理模式的不合理之處進(jìn)行調(diào)整，在實(shí)踐中另辟蹊徑。這是對(duì)管理本身的方式方法、體制機(jī)制進(jìn)行“合理”的轉(zhuǎn)換。一方面，對(duì)現(xiàn)有管理模式的不合理之處進(jìn)行修補(bǔ)，使之更為完善：另一方面，對(duì)管理模式在整體上予以更新。當(dāng)一種管理模式被奉為經(jīng)典，其他的管理模式被認(rèn)為是離經(jīng)叛道時(shí)，管理者不應(yīng)當(dāng)盲從，應(yīng)當(dāng)“管”住實(shí)事求是的“理”，努力使得對(duì)管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新看似不合理之舉得到大家的認(rèn)同。例如美國(guó)的惠普公司“允許員工自由決定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳方式，在堅(jiān)持管理的權(quán)威性的標(biāo)準(zhǔn)看來(lái)就不合理，然而惠普公司據(jù)此同樣取得了成功。

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錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總裁姜汝祥認(rèn)為，如果要用一句話把“戰(zhàn)略”講清楚，即戰(zhàn)略就是道理。其實(shí)，道理之“理”是與“利”相對(duì)而言的，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，即使在戰(zhàn)略上也是為了贏“利”，而且是為了更好的贏“利”，問(wèn)題在于在趨利的情況下怎樣不違背事物的規(guī)律，有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，“有知不利之利者，則可與言理矣?！痹趹?zhàn)略中趨利避害，“管”好“理”，重要的是把握好“利”與“理”的平衡

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戰(zhàn)略上的“理”就是將企業(yè)的業(yè)績(jī)建立在公平競(jìng)爭(zhēng)，平等交易這樣一個(gè)基本的市場(chǎng)規(guī)律基礎(chǔ)之上。只有遵從基本的市場(chǎng)規(guī)律，放棄商業(yè)政治的權(quán)謀，那樣的成功才屬于戰(zhàn)略意義上的成功。在企業(yè)內(nèi)部，“理”則是規(guī)則意識(shí)，是契約精神;是在理性可以預(yù)期的情況下整合資源，搶占市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)，占領(lǐng)科技制高點(diǎn)，或者蓄勢(shì)待發(fā)，或者堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展;也包括承擔(dān)應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，樹(shù)立起良好的企業(yè)形象。如果說(shuō)中國(guó)企業(yè)目前最缺乏的就是“戰(zhàn)略”，那是因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在對(duì)未來(lái)作選擇的時(shí)候，價(jià)值趨向更多的是“利”，而不是“理”。要求企業(yè)放棄對(duì)“利”的角逐是不可能的，問(wèn)題在于對(duì)“利”的角逐不能突破“理”的底線，守住“理”的底線，正是贏在“利”與“理”戰(zhàn)略平衡的積極意義之所在。

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實(shí)現(xiàn)“利”與“理”的戰(zhàn)略平衡，需要放棄在“理”上打擦邊球的僥幸心理，不以權(quán)宜之“利”傷戰(zhàn)略之“理”。在娃哈哈與達(dá)能的紛爭(zhēng)中，宗慶后自稱中了達(dá)能集團(tuán)的“圈套”，實(shí)際上是對(duì)自己在戰(zhàn)略上失策的另一種表述。從策略上看，宗慶后用商標(biāo)權(quán)換得了企業(yè)急需的資金的注入，在戰(zhàn)術(shù)上牢牢掌握著企業(yè)的控制權(quán)，在外圍成立了39家非合資公司，取得了相當(dāng)?shù)某晒?但是在戰(zhàn)略上卻失去了控股權(quán)，難以擺脫受制于人的狀態(tài)。娃哈哈與達(dá)能以兩個(gè)百分點(diǎn)之差失去了控股權(quán)令人遺憾，但是合資是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采用商業(yè)政治化操作手法只能使問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜。我們不能斷定宗慶后當(dāng)初謀求合資時(shí)存在著在“理”上打擦邊球的僥幸心理，但是對(duì)于資本的可怕性顯然缺乏足夠的心理準(zhǔn)備。在策略上越是表現(xiàn)的強(qiáng)勢(shì)，越顯得自己失之于“理”。

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贏在“利”與“理”的平衡，一方面不可急功近利，另一方面要有寬闊的胸懷。在企業(yè)內(nèi)部，既能做到誰(shuí)的意見(jiàn)正確聽(tīng)誰(shuí)的，用人之長(zhǎng)，又能站的更高，把正確的意見(jiàn)納入戰(zhàn)略規(guī)劃之中，在“理”上高瞻遠(yuǎn)矚，牢牢掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。不幸的是，不少管理者只重視眼前的利，而忽視戰(zhàn)略上的理，擇人用人的標(biāo)準(zhǔn)是聽(tīng)話、善于拉關(guān)系、能帶來(lái)客戶資源而“會(huì)辦事”，許多在理上完全錯(cuò)誤的“做法”，在被“救活”的成功企業(yè)名下成為美談在流傳。我們隨處可以看到這樣的事例：一方面，某個(gè)企業(yè)家在被抓進(jìn)監(jiān)獄以前許多人都說(shuō)他是英雄，一抓起來(lái)就成了狗熊;另一方面，職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有“成功相”，在“空降”、“蜜月”之后不久就被迫出局或者跳槽。在歷史的轉(zhuǎn)型期，這固然與社會(huì)商業(yè)理性的缺乏有關(guān)，但是在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有在“利”與“理”上建立共同的愿景更是決定性的因素。要想擺脫這種困境，需要管理者自律，在“利”與“理”上努力實(shí)現(xiàn)雙贏或者多贏，管好“理”是必要的。