[請教]如何成為一個優(yōu)秀的飼料添加劑貿(mào)易公司

畜-牧人

想請江先生指點，如何成為一個優(yōu)秀的飼料添加劑貿(mào)易公司？主要是如何定位，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，是否需要、需要什么樣的團隊，等等， 期盼指點，或可面談。

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另一個是競爭優(yōu)勢，這個比較多的涉及到貿(mào)易公司的公司問題。
和很多行業(yè)一樣，處在行業(yè)發(fā)展早期的尋租階段，很多貿(mào)易公司，往往是行業(yè)主管部門的一些關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，或引申出來的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。當(dāng)很多飼料企業(yè)需要尋求政策的支持時，貿(mào)易公司自然有很大的合作空間。包括現(xiàn)階段一些集團公司名下的貿(mào)易公司，很大程度也屬于此類。他們的優(yōu)勢在于背后的資源，同時能有效把握機遇，進行大手筆貿(mào)易。并且有比較穩(wěn)定的銷售渠道，能夠擴大行業(yè)的影響力，享有較好的信息優(yōu)勢。但這種競爭優(yōu)勢，畢竟不是在市場競爭過程中培育的，當(dāng)環(huán)境面臨較大的變化，如政策體制的逐步開放，企業(yè)集團經(jīng)營的波動，持續(xù)性難以保證。同時，能夠輻射到的范圍還是有限度的。大家都有自己的招牌，也就意味著這塊招牌只能在有限的地盤上才會有效。離開這里，就會失靈。因此，這種模式也是無法復(fù)制的。

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直到今天，添加劑貿(mào)易公司仍然有著廣闊的發(fā)展前景，并能在飼料行業(yè)發(fā)展過程中，在產(chǎn)品供應(yīng)和服務(wù)方面有所作為的。包括現(xiàn)在在添加劑行業(yè)舞臺上比較活躍的無錫正大、武漢新華揚，其早期都是從添加劑貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型而來的。在湖南、山東等地，一直活躍著很多貿(mào)易公司，在當(dāng)?shù)氐奶砑觿┦袌鲋姓加泻艽蟮谋戎亍?br>因此，怎么評價一個貿(mào)易公司是否優(yōu)秀？我覺得首先當(dāng)然是他的營業(yè)數(shù)量和營業(yè)額，其次是他的區(qū)域影響力和客情關(guān)系的建立，當(dāng)然還要看他的發(fā)展持續(xù)性，整合資源和品牌的能力。

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圍繞這個標準，貿(mào)易公司應(yīng)該如何定位呢？
我覺得可以從2個方面來展開：
一個是盈利模式。
貿(mào)易公司的盈利來源，當(dāng)前主要來源于貿(mào)易，從貿(mào)易的角度來看，您選擇的產(chǎn)品類別是否在當(dāng)?shù)赜凶銐虻氖袌鋈萘?，是處在發(fā)展前期還是成熟期，是處在高利潤開發(fā)期，還是利潤波動期，一般添加劑的價格下來后就很難上去了。因此，這里面就要設(shè)計好的產(chǎn)品組合模式，最理想的情況是，手頭有幾個知名品牌的穩(wěn)定銷量來墊底，同時經(jīng)營幾個成長性好，有發(fā)展前景，同時利潤相對較高的新開發(fā)產(chǎn)品。因此，貿(mào)易公司其實也還是有一定的門檻的。即在成長過程中要能耐得住寂寞。
同時，還要能有效整合到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源。這方面，很多貿(mào)易公司都感覺國產(chǎn)的一些公司合作期限都不太穩(wěn)定，往往在產(chǎn)品開發(fā)到一定程度，市場有一定的銷量和影響力后，就會調(diào)整經(jīng)營模式，自己配備一些人員來搞直銷，導(dǎo)致合作的持續(xù)性難以建立。
進口的產(chǎn)品相對要好一些，因為他面對國際市場，精力有限，不可能把每個市場都做的很深入。同時，也和他們的專業(yè)分工有關(guān)系，對自己不熟悉的市場，一定會有效借助區(qū)域貿(mào)易商的力量，共同來開發(fā)市場。同時，一定的利潤空間也能保障這種合作期限。所以，很多此類產(chǎn)品的合作期都能在3--5年，在這個階段，貿(mào)易商有充分的時間來進行市場開發(fā)，并能相應(yīng)享受到一定的開發(fā)成果。
因此，貿(mào)易公司需要尋找到合適的產(chǎn)品。并讓這些好的產(chǎn)品供應(yīng)商能夠關(guān)注到自己，愿意和自己合作。這是非常關(guān)鍵的。

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貿(mào)易公司發(fā)展到第二個階段，就是一招鮮階段?？恳粋€好產(chǎn)品，靠一個好哥們，靠幾杯好酒量，靠資金支持，基本上也能維持一項貿(mào)易關(guān)系的運轉(zhuǎn)。在這個階段，開始面臨一些競爭，但八仙過海，各顯神通，魚有魚路，蝦有蝦路，大家也多活的比較滋潤。在這個階段，一批有開創(chuàng)性思維的貿(mào)易公司，開始嘗試向?qū)嶓w方向發(fā)展，并取得了一定的成功。當(dāng)更多的貿(mào)易公司仍然沉迷在自己的勝利里，競爭優(yōu)勢不夠堅實。
發(fā)展到今天，貿(mào)易公司更多的要靠綜合優(yōu)勢來生存和發(fā)展了。但問題是，很多企業(yè)成功了，導(dǎo)致成功的關(guān)鍵因素到底是什么，他們不一定都弄的很清楚。也許就是他最容易忽視，最看不起眼的地方。因此，在這個階段，貿(mào)易公司首先要界定自己的競爭優(yōu)勢集合，然后找出導(dǎo)致企業(yè)在前階段成功的關(guān)鍵因素，并開始嘗試復(fù)制。

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談到這里，開始涉及到您所提到的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、團隊建設(shè)等一些策略性的問題了。
在綜合競爭優(yōu)勢階段，團隊建設(shè)是非常重要的課題。貿(mào)易公司必須要有自己具有獨特競爭力的團隊。在很長一段時間內(nèi)，這種獨特競爭力停留在公司老板那里，很多事最終都要靠老板出面來解決。所以，老板大多做的很累，一方面自己又放不開，另一方面又覺得手頭無人。這里可以引進一個很重要的工具，就是價值鏈。以為客戶創(chuàng)造價值為標準，在向客戶傳遞價值的這些環(huán)節(jié)就構(gòu)成了價值鏈。貿(mào)易公司要善于在企業(yè)內(nèi)部，總結(jié)出公司成員哪些在這個鏈條中創(chuàng)造了價值，哪些是南郭先生。同時，善于發(fā)揮成員的閃光點，并將這些優(yōu)勢有效集合。圍繞這個價值鏈建設(shè)，進行相應(yīng)的人力資本投資，培育企業(yè)的內(nèi)部人才，難以培育而又短缺的堅決引進。

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以上一些初步看法，不知是否合乎您和各位的口味。
在此希望大家多提一些問題和意見，以便不斷完善。