幫你做銷售

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-25 13:59:05

如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？ 你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。 蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。 上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學教授卡爾•韋克轉(zhuǎn)述的一個絕妙的實驗。韋克是一個著名的組織行為學者，著有《組織的社會心理學》等書。 韋克總結(jié)到："這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助于應付變化。" 他進一步說："我從大企業(yè)中所認識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。"這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的"邏輯"，而堅守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？ 這樣的問題之所以急迫，是因為管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當今企業(yè)面臨的頭號任務。不確定性已經(jīng)并將長期成為折磨企業(yè)的一種"慢性疾病"：比如，許多公司已停止印發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖了，因為它幾乎剛剛出來就會變得過時。在高科技企業(yè)，人人都知道，哪怕只預測幾個月后的技術趨勢都是一件浪費時間的徒勞之舉。如果你對混沌理論有一點點認識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預測。過去的企業(yè)好像一條悠哉游哉的豪華游輪，而現(xiàn)在的企業(yè)則好像波浪滔天的大海里的一只獨木舟。 但這樣說也不是要鼓勵我們對世界的悲觀看法。韋克的觀點是，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨于復雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機性的智慧而不是教條式的智慧，如本刊2001年9月號社論《走向"測不準"的管理中》所述的布拉多印第安人，他們通過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進行的一項活動，他們得以積累豐富的有關獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗。通常情況下，他們會依靠狩獵隊伍中經(jīng)驗豐富的獵手的知識和智力進行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時，布拉多印第安人便會把經(jīng)驗擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助于非邏輯性的"魔法"。從現(xiàn)代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經(jīng)驗的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個隨機的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術因此不會墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的"因以往的成功經(jīng)驗而導致的失敗"。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗而陷入死地。 企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的"蜜蜂"們隨時會撞上無法理喻的"玻璃之墻"。領導者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領企業(yè)走出危機的辦法。組織（organize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動也比有序的停滯好得多。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-27 14:09:14

從圍棋博弈看企業(yè)經(jīng)營 
作者：佚名文章來源：中國市場營銷網(wǎng) 點擊數(shù)：31 更新時間：2006-10-11 9:57:29 　　圍棋博弈與企業(yè)在市場競爭中的拼殺有很多有趣的相似之處，可謂事理相通。讓我們借助宏基企業(yè)文化中的若干經(jīng)營思想來看一看，在企業(yè)成長的過程中，需要遵從哪些"棋理"。 
　　圍棋理論與思想對企業(yè)經(jīng)營有很多有益的啟發(fā)。將圍棋的道理運用于企業(yè)，不僅可作為策略思考的依據(jù)，同樣有助于內(nèi)部的溝通和共識的形成。因為，可以用圍棋比喻來說明一些難于理解、難于解釋的道理。許多決策者總認為擬定策略是領導人的任務，下屬只要聽從決定、照做就好，至于決策形成的原因與過程并不重要，這就有些偏激了，因為環(huán)境是在不斷變化的。為了讓員工可以有效地執(zhí)行決策，以及在遭遇變化時可以隨機應變，就必須有明確的原則，讓大家不僅知其然，而且知其所以然，這樣應變起來才不至于走板。 
 
站穩(wěn)腳跟、蓄勢待發(fā) 
 
　　在圍棋理論里有一句術語，"金角銀邊草肚皮"。意思是說，占角最容易，而且用子最少；占邊次之；占領中間最難，而且用子最多。因此，圍棋對弈通常是由角開始，繼而是邊，然后才逐步發(fā)展到中間的廣闊天地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于資源有限，最好先從小范圍（適當范圍）的利基市場做起，以較少的資源占有適當?shù)牡乇P，站穩(wěn)腳跟，才比較容易生存。然后，再伺機進入大市場，進行全面地較量。如果上來就想在大市場里快速崛起，很容易被大市場里的強大競爭對手包圍，陷入苦戰(zhàn)而導致失敗。 
　　我們的企業(yè)和外國的跨國企業(yè)短兵相接，無論是從資金實力上、營業(yè)規(guī)模上，還是管理水平上、服務質(zhì)量上，我們的企業(yè)均很難與之全面直接抗衡。如果全線展開競爭，在哪一點上都無法形成競爭優(yōu)勢，注定難于取勝。要想在競爭中取勝，應綜合考慮地區(qū)、產(chǎn)品、顧客等因素，集中有限的資源在局部地區(qū)形成比較優(yōu)勢甚至絕對優(yōu)勢。首先取得局部競爭的勝利，建立起穩(wěn)固的根據(jù)地，形成利基市場，以此壯大自己的實力，再向外擴張，擴大版圖，直至取得全面的、最終的勝利。 
　　在《西楚霸王》一書里有句名言：創(chuàng)建事業(yè)初期，貴在蓄勢；能蓄勢，才可以待機。有兩個關鍵因素攸關創(chuàng)業(yè)的成敗：一個是勢，也就是發(fā)展的大方向；另一個是策略與速度。對創(chuàng)業(yè)者而言，如果所經(jīng)營的行業(yè)是大勢所趨，就必須有信心地往前走，順勢而為，并且積蓄力量。然而，如果方向正確，但是速度調(diào)配不適當，走得太快，消耗體力太多，便可能堅持不到最后的勝利；太慢，又容易錯過機會。所以，必須衡量企業(yè)的能力，有策略地持續(xù)前進，蓄勢待機、遇機不過也就是俗話說的，先生存，后發(fā)展。 
　　宏基看中了微處理機的發(fā)展方向，但在1976年創(chuàng)業(yè)時是先從代理貿(mào)易入手，先幫助別人開發(fā)微處理機產(chǎn)品，與此同時積累資金與技術實力。待時機成熟后，才開發(fā)出自己的產(chǎn)品，并且生產(chǎn)制造（這已經(jīng)是1981年的事了）。然后才是自創(chuàng)品牌，進行國際行銷。 
 
戰(zhàn)略布局、長遠打算 
 
　　在圍棋對弈開始，固然要占角；然而卻不可忽視邊和腹地，要兼顧全局，為長遠攻防布下戰(zhàn)略棋子。否則，等你站穩(wěn)角，邊和廣大腹地已經(jīng)成為別人的囊中之物了。企業(yè)發(fā)展亦如此。在小市場起步時，要看到大市場。不可一葉障目，不見森林。 
　　宏基創(chuàng)業(yè)第二年，即與人合辦了美國公司，協(xié)助進貨；也為日后進入美國市場打下了基礎。早期宏基代理元器件業(yè)務大發(fā)橫財，卻并不忘開發(fā)微處理機產(chǎn)品。自創(chuàng)品牌是宏基的目標，但限于初期財力不足，他們先幫助別人開發(fā)產(chǎn)品；與此同時，積累經(jīng)驗，開發(fā)自己的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展過程中，宏基以容忍與欣賞的哲學觀點，通過分散式的授權(quán)管理培養(yǎng)人才。這些戰(zhàn)略棋招都為日后的發(fā)展打下了堅實的基礎。 
　　宏基也曾經(jīng)出現(xiàn)過由于戰(zhàn)略準備不充分而失利的情況。宏基在1986年提出了"龍騰國際"十年規(guī)劃，開始大量引進"空降部隊"，并且大舉進行海外收購工作。由于自身國際化人才準備不充分，只好沿用原來的經(jīng)營班子。由于語言、文化背景、思維方式、生活方式的不同，企業(yè)文化有很大的差異，宏基企業(yè)文化由于缺少橋梁而無法有效地傳遞過去，是宏基"龍騰國際"計劃初期失利的重要原因之一。 
 
擺脫困境 
 
　　高手下棋，當出現(xiàn)困境時，會把棋子下在既能解圍、又能進攻，同時還能配合整體布局的點上。棋力不夠時，只考慮到自己解困，而讓對手占了先機，那自己就被動了。企業(yè)陷入困境時，如果僅考慮圖活，是不夠的。因為，如果光是救急，往往當危機解除時，也已經(jīng)元氣大傷，失卻先機和優(yōu)勢。因此，解困的方法，不僅只是救難，還要兼顧長遠的發(fā)展和整體的布局，要采取積極進取的招，而不是消極被動的招。 
　　宏基出現(xiàn)第三次危機時，他們就沒有單純從救急的角度去關閉Altos和康點，也不是僅從裁員、壓縮庫存、降低費用入手，而是從企業(yè)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，停產(chǎn) Altos原產(chǎn)品、量產(chǎn)ACEP~產(chǎn)品入手，改變整個集團的產(chǎn)銷模式、組織模式與股權(quán)模式，發(fā)展出具有前瞻性的三大策略。不僅救了急，也為宏基邁入新紀元打下了堅實的基礎。 
　　從投資報酬率的角度來看，Altos并購案導致宏基損失慘重，不可不說是個失敗的案子。但是，從日后的發(fā)展看，卻是"失之東隅、收之桑榆"。因為，它除了讓宏基的美國事業(yè)更具規(guī)模之外，更重要的是，宏基為了化解此一危機，創(chuàng)造出了分散管理架構(gòu)，包括經(jīng)營模式的改變（速食店產(chǎn)銷模式）、組織結(jié)構(gòu)的改變（主從架構(gòu)）、經(jīng)營理念的改變（全球品牌、結(jié)合地緣、當?shù)毓蓹?quán)過半）。日后宏基的發(fā)展與作為，也驗證了這一變革的前瞻性與可操作性。 
　　這就好比下棋被對手將了一軍，被逼著走下一步棋，可能會產(chǎn)生兩種結(jié)果：一種是錯棋，全盤皆輸；一種是奇招，全盤皆活。宏基的改造工程，就是富有眼光、險中求勝的奇招，使宏基不僅絕處逢生，而且更加壯大、輝煌。 
 
掌握先機 
 
　　在圍棋里，先機意味著優(yōu)勢。因此，高手下棋非常重視先機，甚至在對手威脅到你的某一塊棋時，在不至于一步致死的情況下，會首先搶占另一個先機，回頭再來救援這塊棋。從大局出發(fā)，有時為先機甚至會放棄這塊棋，進行有利于自己的轉(zhuǎn)換。因為從全局而言，這一先機更有意義，掌握先機就是掌握戰(zhàn)局的主動性。企業(yè)也是如此，要不斷掌握先機，先入為主，比別人快一步?，F(xiàn)在的競爭是快吃慢、大吃小、強吃弱。但光快不穩(wěn)還不行，要既快又穩(wěn)，才能邁上一個臺階，還站得住，不掉下來。光大不強也不行，要既大又強；大是有內(nèi)涵的大，具體表現(xiàn)為大而強健，而不是大而虛弱。當你后進入一個產(chǎn)品市場的時候，通常付出的努力要大得多。 
　　宏基1976年創(chuàng)業(yè)選中微處理機市場，從事硬件研發(fā)；微軟1975年創(chuàng)業(yè)，看中微處理機市場，從事軟件研發(fā)，都是善于把握先機的典型事例。宏基 1980年放棄天龍中文電腦，轉(zhuǎn)而推出天龍中文終端機；1984年，為了IBM兼容機，放棄電子所開發(fā)的BIOS，而花5000萬新臺幣取得DEI CCP／MDOS的授權(quán)，也都是搶占先機的好招，贏得了時間，也就贏得了效益。 
 
持久戰(zhàn) 
 
　　在圍棋里，經(jīng)常會看到在攻擊對方時，發(fā)展自己的勢力，構(gòu)造自己的領地。因為當時你并不能一下子致對方于死地，也并不是要一下子致對方于死地。然而，當你借助攻防，充分發(fā)展了自己而對方疲于活命以后，你也就穩(wěn)操勝券了，也許這樣你所獲得的利益比吃掉它更大。 
　　企業(yè)要想辦成持久的企業(yè)、百年老店，就要有長遠打算；避免目光短淺、避免短期行為。"圍棋有攻防、人生有進退"。不為一時的成與敗所困擾，勝不驕、敗不餒。宏基經(jīng)歷了長達15年的自創(chuàng)品牌與國際行銷，其中有很多輝煌和榮耀，也經(jīng)歷了許多次危機，終于成為全球第七大電腦品牌，在拉丁美洲、波斯灣地區(qū)、東南亞、中東地區(qū)的市場占有率皆為第一?，F(xiàn)在又在為成為世界家喻戶曉的品牌而奮斗。 
 
果斷棄子 
 
　　如果一塊棋很難存活，固然要舍棄。然而即使能存活，但很辛苦，同時在自己求活的過程中會成全對方，也要放棄。因為對方正是要在使你痛苦求活、不忍放棄的過程中，取得最大的收益。因此，企業(yè)在某些時候是要做出一些犧牲的，要及時放棄某些投資，避免愈陷愈深。但是，在某些時候，這片子不多，求活也很辛苦，由于與其它棋子相關，也要拼命相救。這里面就是要考驗你的觀察力、判斷力，以及你的心態(tài)。該放的時候能不能痛下決心地放棄（能不能放得下），該救的時候能不能果斷地拼命救出。 
　　有所為有所不為，還是一個取舍的問題。人的精力是有限的，不可能什么都做，有得必有失，有取就有舍。企業(yè)也是如此，不可能什么都做。取舍是要有標準的，不是盲目地取舍。而標準是要值得推敲的，不是快速變動的。宏基有個"平民文化"。在發(fā)燒音響設備項目上，雖可賺錢，但不符合宏基這個文化的精神，就放棄了；后來選擇了符合其文化精神的大眾化"影音光碟機"。我們時常聽許多企業(yè)主講，有錢就要賺，其結(jié)果是就個項而言是賺了錢；就整體而言，失卻了特質(zhì)，最終失卻了賺錢的機會。當然，并不是說發(fā)燒音響不能做，如果是走高價位市場的廠商，當然可以毫不遲疑地選擇這一項目。 
 
借勢使力 
 
　　下圍棋通常會借助已有的勢力，往有利于自己發(fā)展的方向引導局勢，會收到事半功倍的效果。如果忽視了已有的勢力，孤身投入到一個陌生的戰(zhàn)場，往往會受到對方強烈地攻擊，而自己卻借不上已有的勢力，勢必危機重重。企業(yè)資源是有限的，投入到相關的領域，可借助原有的力量來支持新事業(yè)。同樣的資源，可獲得更大的效益。如果投入到毫不相干的領域，不僅缺乏相應的經(jīng)驗、技術、市場和人才，而且無法利用原有的力量，只能事倍功半；甚至由于跨度過大，精力不夠、顧及不過來而導致失敗。因此，企業(yè)多元化時要審慎，許多企業(yè)在蓬勃快速發(fā)展時，正是在多元化上栽了跟斗。巨人集團就是在多元化時出了問題，涉足面過廣、資金太分散而倒閉的典型例子。 
　　智能集團也是一個生動的例子。經(jīng)過了四年的艱苦創(chuàng)業(yè)，智能公司終于在1992年底被國家批準改造為股份公司，成為自動識別技術領域的領導企業(yè)。資產(chǎn)規(guī)模一下子由500多萬擴充到了近億元。然而，在接下來不到兩年的時間里，公司投資興建了由兩棟六層樓構(gòu)成的智能科技園，并涉足房地產(chǎn)業(yè)務。公司還投資建了一條家用空調(diào)生產(chǎn)線，然而從生產(chǎn)出第一批產(chǎn)品后就處于斷續(xù)生產(chǎn)的狀況。又拖了不到一年的時間，該項目就徹底失敗了，損失巨大；對整個集團的經(jīng)營帶來了嚴重的影響。另外，公司還與歐洲合作搞充電式電動工具，結(jié)果是不到半年時間也就匆匆收場了。還有一些其它的投資不太大的項目。而在主業(yè)上卻只投了很少的一點，錯過了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的大好時機。這些項目之間的關聯(lián)性太低，甚至沒有關聯(lián)，企業(yè)資源太過分散無法共享、也無法互相支持，失敗也就不足為怪了。 
　　圍棋博弈的理論與思想，對企業(yè)在市場競爭中的拼殺有很大的參考價值和重要的指導意義。企業(yè)從業(yè)人員，特別是企業(yè)的經(jīng)營管理人員既要善于從中學習體會這種"運籌帷幄、決勝千里"的博大胸懷與氣魄，更要學會取與舍、進與退的辯證關系，把握住方向、策略與速度，牢牢掌握戰(zhàn)場的主動權(quán)。

胡文輝 · 發(fā)表于 2006-12-31 09:32:46

好帖，加精，感謝樓主的分享^_^

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-28 13:36:18

李嘉誠：企業(yè)失敗半數(shù)因為貪婪 
李嘉誠的經(jīng)營理念中，有“知止”兩個字。他說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個字最重要。全世界很多企業(yè)之所以失敗，最少一半都是因為貪婪?！?lt;br>
 
　　水滿了？ 
 
　　我們每個人都有這樣的經(jīng)驗，就是在把土、沙子或米一類的東西裝進容器時，可以高出容器的外沿，凸起小山狀的尖頂，用數(shù)理的概念，就是可以在10升的容器里，裝上十一二升的東西。但是，無論你用什么樣的容器裝水，都無法讓水高出容器的邊沿，因為水滿則溢。所以孔子贊賞水的智慧說：“盈不求概，似度?！币馑际撬鰸M則止，并不貪多務得，有如君子的講究分寸，處事有度。 
 
　　《荀子•宥坐》中有這樣的記述： 
 
　　孔子到魯桓公的廟里參觀，看見一只傾斜的器皿，便向守廟的人詢問：“這是什么器皿？”守廟的人回答說：“這是君王放在座位右邊警戒自己的器皿?！笨鬃诱f：“我聽說君王座位右邊的器皿，空著便會傾斜，倒入一半水便會端正，而灌滿了水就會傾覆。”孔子回頭對弟子們說：“向里面倒水吧！”弟子們舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌滿了水，器皿就翻倒了；空著的時候，器皿就傾斜了?？鬃痈袊@說：“唉，哪里有滿了不翻倒的呢！” 
 
　　子路問：“有什么保持滿的方法嗎？” 
 
　　孔子回答說：“聰明圣知，守之以愚；功被天下，守之以讓；勇力撫世，守之以怯；富有四海，守之以謙。此所謂挹而損之之道也?！本褪钦f，聰明和高深的智慧，要用愚鈍的方法來保持它；功勞遍及天下，要用謙讓來保持它；勇力蓋世，要用膽怯來保持它；富足而擁有四海，要用節(jié)儉來保持它。這就是抑制并貶損自滿的方法呀。 
 
　　專家解釋說，欹器是一種平衡器，古代的君王將之置于座右，以為戒。在其特定的結(jié)構(gòu)設計之下，水多導致重心升高并向一側(cè)偏移，使其處于不穩(wěn)定狀態(tài)……當水少的時候，整體重心較低，欹器處于穩(wěn)定平衡狀態(tài)（盡管由于設計的原因，此時欹器本身可能是傾斜的）；當水達到一定量的時候，重心升高，欹器接近臨界平衡狀態(tài)，這時的欹器“雖動搖，乃不覆”；水量進一步增加，欹器處于非穩(wěn)定平衡狀態(tài)，于是就“滿則覆”了。 
 
　　老子也抱有同樣的觀念，他說：“持而盈之，不如其已……富貴而驕，自遺其咎。功成身退，天之道?！彼麆裾]大家，做事期求圓滿，還不如罷手不做……人到了富貴的程度容易驕傲輕慢，就是自招災禍了。事業(yè)成功后就應該退出歷史舞臺，這是天定的法則。 
 
　　如果他們需要兩輛車時，他們會刻意買兩輛完全一樣的普通車，讓人認為自己只擁有一輛車，因為他們不希望鄰居認為他們在向別人炫耀財富。 
 
　　張瑞敏曾說過：“只有強，才能良性地發(fā)展大。如果沒有這個強，單純地大，大不起來?！?lt;br>
 
　　古代先賢對這個問題一向有著明確的認識，所以會用不同的語言來說明問題的因果，如 “盛極而衰，盈滿則虧”、“過猶不及”、“物壯則老”等等。這些至理名言無不向我們傳遞著這樣一個信息——“強大”

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 15:57:47

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 技術股票的新秀是……施樂。一點不錯。 
作者：埃里克·尚菲爾德 (Erick Schonfeld) 譯者：溫新年審校：佘華鑫 
 
以其新型的數(shù)字式復印機和提高經(jīng)營效益的新舉措，施樂顯然在表明它在同惠普和柯達等公司的競爭中立于不敗之地。 
 
肯·夏皮羅（Ken Schapiro）鐘情于他買下的施樂股票。這位 32 歲的套頭交易基金經(jīng)理在 1 月份時買進了一萬股。到現(xiàn)在，施樂股票的價格已從每股80美元漲到100美元。夏皮羅是從施樂公司的一名推銷員那里得到該公司的內(nèi)部消息的。這名推銷員還說服夏皮羅在他的神鷹投資公司（Condor Capital）的辦公室里，專門試驗一種可連接到電腦網(wǎng)絡上的新型數(shù)字式復印機。這種復印機的速度比普通復印機要快。由于它是數(shù)字式的，所以無需等待光束一遍又一遍掃過一份文件，只需掃描一次文件，以數(shù)字圖像的方式儲存起來，就可快速地復制出許多份來。這種機器還有傳真機和打印機兩種功能（遺憾的是它還煮不好咖啡）。夏皮羅交口稱贊說：“你可以通過臺式個人計算機打印、復印、裝訂?！彼A言：“它將改變整個辦公室的觀念?！? 
 
施樂公司首席執(zhí)行官保羅·阿萊爾（Paul Allaire）肯定也希望能夠做到這一點。他認為，數(shù)字式復印機將幫助施樂公司進入新的市場。他承認：“現(xiàn)實的問題是，過去我們只賣復印機給客戶，而別人則賣打印機或傳真機。如今我們要尋求那些希望不只是得到復印機的客戶。”施樂公司的這種專業(yè)水準的機器已經(jīng)具備了這些多方面的功能，但其價格昂貴高達41.3萬美元，只有打印店和公司復印中心才能買得起。但是，施樂公司4月1日推出了一個系列的多用途數(shù)字式復印機，這種機器的價格低廉，適合于小型企業(yè)。新機器的價格介于9,000 美元到 1.5 萬美元之間。去年數(shù)字式復印機占施樂公司復印機國內(nèi)總銷售量的 15%，該公司預計今年將增長一半以上。 
 
阿萊爾希望在全世界的所有辦公室都能配備上數(shù)字式復印機。如果這些都能按計劃進行，客戶就可以把這種機器連接到電腦網(wǎng)絡上去。這將為施樂公司開辟一個出售服務的新領域（而且你不必再經(jīng)常見到施樂復印機的修理人員了）。就在今年3月，施樂公司同意以 4.15億美元的價格買進計算機系統(tǒng)集成公司（XL Connect Solutions）。這一舉措使 1,500 名訓練有素的網(wǎng)絡服務人員進入施樂公司。阿萊爾的目標未必就不能實現(xiàn)。薩洛蒙－史密斯－巴尼公司（Salomon Smith Barney）在1997年進行的一項調(diào)查結(jié)果表明，45%的大公司采購經(jīng)理準備買數(shù)字式復印機。而且，70% 的人說，他們將保持或提高在辦公設備方面的總支出。這兩種說法對施樂公司來說都是好消息。 
 
隨著彩色復印機知名度的不斷提高，施樂公司也從中撈取好處。雖然該公司去年的收入僅增長7%，但它銷售了價值15億美元的彩色復印機，比 1996年增長了46%。（數(shù)字式復印機的銷售量增長了30%。）這也刺激了對墨盒和其他高利潤供應品的需求量。據(jù)所羅門－史密斯－巴尼公司的分析家喬納森·羅森茨韋格（Jonathan Rosenzweig）估計，每份復印件的平均成本每增長0.1美分，就可使施樂公司的收入增加近兩億美元。施樂1997年的總收入達182億美元，利潤比1996 年增長20%，為15億美元。 
 
總的來說，對于施樂公司這已經(jīng)是個大豐收了，因為就在兩年前人們還認為這個公司只是一個失敗者，同像惠普公司和 IBM 公司這樣的對手進行競爭，根本沒有獲勝的希望。去年夏天，阿萊爾聘請了一位新總裁理查德·托曼（Richard Thoman）。托曼辭去了在 IBM公司的盧·格斯特納（Lou Gerstner）手下的首席財務官的職位，成為施樂公司的接班人。他正在幫助監(jiān)督該公司的數(shù)字式革新并削減開支。根據(jù)已經(jīng)公布的報告，施樂公司今年將裁減成千上萬的工人。此外，它還賣掉了價值20億美元的賠錢的保險業(yè)股份中的最后一筆。由于放活這筆資金，該公司預計將回購其10億多美元的股票。如果說在過去三個月的時間里，施樂股票增值30%對將來的事情有什么啟示的話，那就是施樂公司應該開始盡快回購那些股票。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 15:59:12

1998 年 6 / 7 月期刊 -- 欲望的沖動 
作者：休·澤西杰 (Sue Zesiger) 譯者：王福明審校：崇新 
 
巴萊特－杰克遜古典轎車拍賣會為那些特別喜歡舊車的人提供了買賣和欣賞的機會。 
 
拍賣臺上一輛閃閃發(fā)亮的1938年款帕克（Packard）敞蓬雙座轎車，以其驚人的豪華富麗，極盡典雅風范之至，聚光燈的光芒照射著臺下忙碌的攝影師、電視顯示屏和數(shù)以千計的觀眾。“看見第三排那個紅頭發(fā)、黃襯衫的家伙了嗎？”汽車收藏家高登·艾普克（Gordon Apker）指著那邊人群問道?！八侨珖畎舻呐量似嚿獭Ｋ浅鰞r，人們就知道這輛車物有所值，但他從來都是等到最后一刻才出價?！痹诟們r的喧鬧聲中，我看到出價由5萬美元升到7.5萬美元。紅頭發(fā)者卻無動于衷。另外兩位買主你來我往，競價不止，這時，站在紅頭發(fā)者身邊的拍賣經(jīng)紀人舉手大聲喊道，“我們出價7.5萬美元！”艾普克會意地笑了。 
 
艾普克是一位熱情有加的汽車收藏家，把時間都花在購買、出售和修復他那50輛罕見的或者特制的孤品汽車。他這次來到亞利桑那州斯科茲代爾每年一次的第27屆巴萊特－杰克遜（Barrett-Jackson）古典轎車拍賣會（于 1 月舉行），打算做成幾筆生易，并且向我傳授一些關于在拍賣會上購買古典汽車的經(jīng)驗。我和艾普克坐在展示臺旁邊，房頂很高。我們和那些大買家們一起觀看被稱為汽車界的紐約股票交易所的金屬板展覽。就像股票市場一樣，古典汽車在 90年代初也跌入低谷，但自那時起已穩(wěn)步回升。 
 
為期四天的拍賣會吸引了興趣各異的汽車玩家，有愿出價3,885美元買一輛 1954年款的福特地平線（Ford Skyliner）的家伙，也有名列《財富》全球最大 500家公司排行榜的大公司，毫不猶豫地花上 850,000 美元購買一輛1933年款羅爾斯－羅伊斯PII Brewster特制轎車。整個周末，來往飛機場運送錢款的直升機那緊張、作戰(zhàn)般的隆鳴聲響徹云霄，機場停機坪上滿是私人噴氣式飛機。這一會，我看到了里吉·杰克遜（Reggie Jackson）在踢輪胎，接著是《泰晤士鏡報》（Times Mirror）的首席執(zhí)行官奧提斯·錢德勒（Otis Chandler）在仔細地檢查汽車的涂漆工藝。在拍賣會左區(qū)，演員愛德華·赫爾曼（Edward Herrmann）親臨現(xiàn)場觀看拍賣他那輛 1936年定制的帕克維多利亞敞蓬車，他為這輛車拍了電視保存留念，車子賣了 85,050美元。蒂姆·艾倫（Tim Allen），因太太患病，在家里看電視傳真的現(xiàn)場轉(zhuǎn)播節(jié)目，他打電話出價 69,825 美元買下了一輛 1960 年款的克萊斯勒“ 300F ”敞蓬轎車。汽車的轟鳴使沙漠顯得更加熱氣騰騰；我整天都聽到這樣的話語：“不，不，那輛特型汽車的發(fā)動機有 21 匹公馬的馬力?！? 
 
我在那兒趕上了“黃金時刻”──整個周六下午從兩點到初夜，最著名的汽車和收藏名家出現(xiàn)在人聲鼎沸的拍賣場。高懸在頂梁上的實時顯示器閃現(xiàn)著美元、加拿大元、英鎊、瑞士法郎、馬克、日元和韓圓的出價。（亞洲金融危機？什么樣的亞洲金融危機？）100 多位各國買家飛來參加這一盛事，一位收藏家為了挑選他采購單上的幾件東西而專程從香港乘噴氣式飛機來到這里。 
 
一輛1973年款的法拉里轎車緩緩駛?cè)肱馁u會場，當時，我正站在旁邊把玩手中的帶有買家照片的白金身份證──是的，巴萊特－杰克遜拍賣場的人的愚蠢使我可以獲得無限的金錢，而我也愚蠢得不去用這個錢包。那輛法拉里轎車被人以349,650美元買走，與巴萊特－杰克遜拍賣會上成交的大多數(shù)價格一樣，它是今年古典轎車市場的一個標志；很顯然，意大利的 Stallions 轎車將再度走紅搶手。 
 
“美國的運動型轎車也上升了一個臺階──考威特牌汽車（Corvette）、1955年到1957年款的雷鳥（Thunderbird）和早期的野馬（Mustang）成了市場發(fā)展趨勢的標志，”艾普克解釋說。很快，一輛完好無暇的1957年款雷鳥 F 型敞蓬車拍出了驚人的135,000美元的價格?！斑@一定是創(chuàng)紀錄的高價！”熱情奔放的拍賣會主席克雷格·杰克遜（Craig Jackson）自夸地說。 
 
大多數(shù)競價者似乎不是去那兒預測行情。一位煥發(fā)了青春的英國紳士以不菲的價格拔得頭籌，買下一輛1966年款的法拉里275/GTB轎車──這是他等了25年才買到手的車。奪標者流露出的追求欲望說明了那一群體人的另一面，欲望使他們毫無顧忌地舉手競價（更不必說上午至下午對競買目標的幾次較量，我打賭）。艾普克信奉的哲學是：“喜歡什么，就買什么 ──如果它能賺錢，那么它值得出錢去買。” 
 
然而，艾普克認為拍賣是一場艱難的游戲。“去年，我看上一輛車，我特別想買，車主也知道我打算買。于是，我雇了一個經(jīng)紀人為我競價。拍賣開始后，車主不停地朝我這邊觀望，我漫不經(jīng)心地走出了拍賣場，”艾普克笑道。“我后來見到了他；他說，｀喂，我原以為你真的想買我的車?。腋嬖V他我的確想買，而且我已經(jīng)得到了那輛車?！? 
 
那么，今年這位行家又買什么呢？只買了全場最棒的一輛轎車：通用汽車公司生產(chǎn)的1954年款奧茲莫比F-88型摩托拉瑪汽車（Motorama），250馬力、八缸 324cc。通用汽車公司生產(chǎn)的這輛雙座轎車拍賣的價格低于考威特汽車。奧茲莫比轎車再也不可能在價格上超過運動型轎車了。它的開價為 550,000美元；艾普克沒有說他最終是以什么價格買到手的。 
 
??！但這物有所值：帶有翅翼狀鑲條的金色轎車是在拍賣會的帳篷里不動聲色成交的40輛靚車中的一輛，對地位很高的人來說，那里的環(huán)境有著風險低，而且不甚引人注意的特點。艾普克解釋說，這一層次的買主不喜歡在拍賣場上成為公眾關注的焦點?！拔沂且粋€人們看不見的真正的競標者──鯨魚只有在噴射水柱時才會被魚叉擊中，”他說。拍賣會上惹人注目的還有：1963 年款的 Fliptop Cobra（法拉里眼鏡蛇），這種型號只生產(chǎn)了一輛；1937年款 Adler Competition（艾德雷牌競爭者），這是當時制造的三輛中的一輛，也是現(xiàn)存的唯一一輛。 
 
看過這些令人興奮的汽車之后，我需要回到現(xiàn)實王國；很幸運，在巴萊特─杰克遜拍賣會上，人們會很輕易地找到任一檔次的靚車。拍賣公司每天上午舉行如何叫價的課程，向所有參加競標的人和承運人發(fā)送請況通報，并且聘請一位競標聯(lián)絡員來回答問題。如果你對一輛車特別感興趣，現(xiàn)場有一位獨立的機械師打開前蓋，向你介紹車況。未拍賣出去的汽車被運到附近一個29英畝大的馬球場。你可以在閑暇時到那兒參觀，并同車主探討一番。如果你在作出購買的決定前想開車試一試，附近還有一個試車場。世界上還沒有別的汽車拍賣會具備這樣的便利設施（這里還沒提到熱鬧非凡的食品、商品、紀念品商攤、兒童游藝區(qū)、古典轎車保險代理、時裝表演等）。這不是一次拍賣活動，而是一個有趣的經(jīng)歷。 
 
盡管拍賣活動接近尾聲，可我充滿激情的心卻還未滿足──畢竟有 800 多輛精選轎車和1,700萬美元的銷售額。你可以向多少輛珍稀的克萊斯勒字母系列汽車送去秋波？你能垂涎多少輛捷豹 XK120 型車？在你感到有些疲憊之前，你可以想象到自己能擁有多少輛梅賽德斯（Mercedes）300SL 轎車呢？直到那個周末要拍賣倒數(shù)第八輛汽車時，我碰了壁，或許這只是我想當然。那是一輛 1955 年款波爾舍 356 型敞蓬高速轎車（Porsche 356 Speedster）──鮮艷的紅色長廂，有各式精致豪華的附件，如淚珠型剎車尾燈和寬大的前燈絲網(wǎng)罩。我喜歡上那輛車，但難以得手。它投入了另一個人的懷抱──僅僅 42,788 美元。前面拍賣的車子都在六位數(shù)，這輛車如此輕易地與我擦肩而過，簡直是一個小小悲劇。 
 
唯一要做的是把我的競價身份證留到明年。也許那輛沒能以底價 22,500 美元賣掉的1954年款林肯 Capri 泛美雙座轎車明年將重返此地。我一直在想，擁有一輛 60 年代末生產(chǎn)的漂亮小型舍爾畢牌（Shelby）GT350 頂部長坡型轎車在周末一定會很方便……。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 16:22:18

1999 年 4 / 5月期刊 -- 寶馬汽車在自己的道路上行駛 
當競爭對手紛紛合并的時候，這家德國巴伐利亞州精致汽車制造商在構(gòu)筑它豪華舒適的立身之地。世界經(jīng)濟會仁慈地對待它的這一戰(zhàn)略嗎？ 
 
作者：阿萊克斯·泰勒（Alex Taylor III）譯者：陳芳審校：王世清 
 
對于電影《怪獸哥斯拉》（Godzilla）來說，這條規(guī)則是沒有用的，但多年來“規(guī)模至關重要” 一直是能否在汽車業(yè)取得成功的首要規(guī)則。制造商們喜歡把它們的固定成本──用于工程設計、技術、銷售的成本──分散在最大數(shù)量的汽車上，以保持盡可能低廉的成本。最近，它又成了這個行業(yè)壓倒一切的基本準則。通用汽車公司（General Motors）把它在日本鈴木自動車工業(yè)公司（Suzuki）中的股份增加了兩倍，福特汽車公司（Ford）曾向韓國的起亞產(chǎn)業(yè)公司（Kia）主動示愛，與此同時，股東們已經(jīng)批準戴姆勒－奔馳汽車股份公司（Daimler-Benz）同克萊斯勒汽車公司（Chrysler）的巨型合并交易。 
 
像一個購買不被多數(shù)人看好的股票以圖盈利的投資者一樣，有一家汽車公司已經(jīng)決定斥資實施一項完全不同的戰(zhàn)略。德國寶馬汽車公司的目的是要生產(chǎn)精美雅致的車輛，銷售給特定的客戶群并且以高檔價格出售。它拼命地捍衛(wèi)自己的品牌。當其他汽車制造商通過“標識設計”──給現(xiàn)有的產(chǎn)品加一個新的牌子──來推出新款汽車時，寶馬卻鄙視這些手法，寧可放棄額外的銷售額，也不損害自己的形象。 
 
寶馬的單干戰(zhàn)略得到了可觀的回報。自從 1993 年以來，寶馬汽車公司的汽車銷售量已從 534,397 輛猛增到 675,076 輛，增長了 26%，而據(jù)數(shù)據(jù)研究公司/麥格勞─希爾公司（DRI/McGraw Hill）預測，今年寶馬汽車的銷量將超過 70 萬輛──對在美國起價為 2.4 萬美元左右，最高可達 9.5 萬美元以上的汽車來說，這已不是個太小的數(shù)字。這一市場部分的利潤是豐厚的；寶馬汽車去年的營業(yè)利潤達到了 9.1%，在全世界的汽車制造公司中名列前茅。 
 
當然，在全球金融恐慌期間供應奢侈品是解救經(jīng)濟災難的一種藥方。但是隨著世界經(jīng)濟表層的裂縫幾乎每天在不斷加寬，寶馬可以預見到它在亞洲和南美洲的業(yè)務搖搖欲墜，在西歐和美國的銷售幾乎沒有出現(xiàn)疲軟的跡象。在西歐和美國的銷售量占寶馬汽車產(chǎn)量的 80% 以上。董事長貝恩德·皮舍茨里德（Bernd Pischetsrieder）說：“在美國的銷量經(jīng)過八年的激增期后，可能會很快出現(xiàn)的下降趨勢，但是在歐洲這里的銷售仍然非常穩(wěn)定?！? 
 
無論它對世界經(jīng)濟的擔心是什么，寶馬已經(jīng)決定獨自面對這些問題。它經(jīng)常拒絕其他汽車制造商向它作出的愿意與它合并的主動表示。最近，在報紙報道中，它已經(jīng)被同福特汽車公司、大眾汽車公司（Volkswagen）和菲亞特汽車公司（Fiat）聯(lián)系在一起。但是這家汽車制造商沒有受懷有敵意的購并的影響，因為它的 48.7% 的股份是由慕尼黑的匡特（Quandt）家族控制的?？锾丶易逭f，他們不打算出售。而且，合并從生意角度講意義也不大。由于寶馬汽車公司已經(jīng)在生產(chǎn)它在世界范圍內(nèi)銷售的完整的一系列個人使用的車輛，因此，它幾乎不需要擴大它的陣容。同時，由于它的汽車是以高價銷售的，因此它就不需要生產(chǎn)更多的數(shù)量。摩根─斯坦利─迪安─威特公司（Morgan Stanley Dean Witter）駐倫敦的分析員格雷格·梅利奇（Greg Melich）估計，寶馬每輛汽車的稅前利潤達到 3,000 美元。 
 
事實上，寶馬汽車公司正在繼續(xù)擴展高檔產(chǎn)品市場。7 月份，它巧勝大眾汽車公司,買下了勞斯萊斯汽車公司（Rolls-Royce）的產(chǎn)權(quán)，并將從 2003 年開始在世界各地銷售勞斯萊斯牌汽車。大約在那時，預計寶馬還將在美國推出一系列新的豪華汽車，這是自 1989 年豐田汽車公司（Toyota）和日產(chǎn)汽車公司（Nissan）在 1989 年分別在美國推出凌志牌（Lexus）和因菲尼蒂（Infiniti）牌汽車以來的第一家汽車制造商。這些汽車全都是前輪驅(qū)動，區(qū)別于后輪驅(qū)動的寶馬牌汽車，并將以“羅孚”（Rover）的牌子銷售。 
 
購買勞斯萊斯公司產(chǎn)權(quán)的舉動使得沉著冷靜、留著胡須的皮舍茨里德成了全球汽車產(chǎn)業(yè)令人矚目的中心。他是一名歷盡艱辛在制造業(yè)中逐步提升起來的工程技術人員。1993 年 5 月，他接任了董事長職務，他是“一匹黑馬”，而且因為沒有大膽放手地促使公司向前邁進而受到批評。皮舍茨里德 1998 年 9 月份在慕尼黑寶馬公司總部接受《財富》記者采訪時解釋說，寶馬在汽車業(yè)取勝的戰(zhàn)略方面自有主張。他說：“有時，我們對正在做的事情過于保守?！逼ど岽睦锏抡f：“當然，我們對向外界傳播的事情就更加謹慎了。對那種認為戴姆勒─奔馳同克萊斯勒合并將掀起新一輪合并浪潮的看法，我不敢茍同。取得成功的好辦法并不是純粹靠擴大規(guī)模。你可以得到許多東西，但是你會輕易地摧毀顧客指望從你那里得到的東西，無論是從價格還是從質(zhì)量的角度上來看都是如此?！? 
 
通過發(fā)揮寶馬公司的實力，皮舍茨里德巧妙地繞過了其他汽車制造商撞上的急流險灘。他使寶馬繼續(xù)保持在特殊的市場部分，保護了寶馬的利益，使之沒有遇到令像通用汽車和日產(chǎn)等公司感到頭痛的生產(chǎn)能力過剩的問題。而且，寶馬在競爭對手們慢速前進的時候轉(zhuǎn)而加足馬力，以最高的速度飛駛。大眾公司迄今為止還沒有在歐洲以外的地方把它的奧迪轎車（Audi）提高到寶馬的水平，而美洲虎（Jaguar）汽車則剛剛做好準備，欲同寶馬汽車決一雄雌。戴姆勒─奔馳仍然是個令人生畏的競爭對手，但由于在今明年要與克萊斯勒公司合并經(jīng)營，不免要分散一些精力。摩根─斯坦利─迪安─威特公司的梅利奇寫道：“我們認為，寶馬仍然是處於最佳市場地位的全球汽車制造商之一?！? 
 
即使寶馬受到了全球金融危機的壓力，情況也可能仍然如此。確實，如果搖搖欲墜的股票市場使人感到變窮了的話，那么就會有很多人要推遲購買一輛價格昂貴的汽車──哪怕是他們?nèi)匀毁I得起。但是寶馬公司有著堅實的財政基礎，而且它的市場定位特別好，可以經(jīng)受得住幾乎任何困難，除非要來一次全面的經(jīng)濟大蕭條。由于過于保守的折舊，它低估了自身的收入。同時，分析家們估計，它的股票是以低于它的資產(chǎn)價值 20% 的價格出售的。 
 
在這個經(jīng)濟周期的大多數(shù)時候，銷售豪華汽車是一樁非常有利可圖的生意，這就是寶馬對羅孚集團（Rover Group）抱有很高希望的緣故。寶馬在 1994 年以十億美元的價格收購了這家奮力掙扎中的英國轎車和越野車制造商。作為留在英國的最后一個大量生產(chǎn)轎車的制造商，羅孚 20 年來先后換過包括英國政府在內(nèi)的好幾個業(yè)主，在這些業(yè)主的擁有下，它一直缺少投資，當寶馬前來幫助時，它正閑著沒有活兒干。自從 70 年代末以來，羅孚生產(chǎn)的轎車大部分都是與日本本田汽車公司（Honda）合作設計和研制的，因此這些汽車幾乎都是日本汽車的仿制品。 
 
皮舍茨里德把羅孚汽車設想成高消費階層使用的質(zhì)優(yōu)價高的汽車的第二個系列，它將對寶馬那種帶有英國特色──美觀、舒適并采用傳統(tǒng)的款式──的高技術加以補充，平添一些日耳曼人的感覺。但是他對過于迅速地采取行動表示擔心，因為他希望保持羅孚汽車非凡的特性，而不把它變成寶馬在英國的翻版。在羅孚集團推出最好的汽車從來都是一個非常艱巨的過程。正如羅孚汽車設計部主任杰夫·烏佩克斯（Geoff Upex）所說的那樣：“我們與本田技研工業(yè)公司已經(jīng)合作了那么長時間，現(xiàn)在，我們必須重新把我們的汽車設計成英國汽車?！绷_孚仍在出現(xiàn)虧損，不過它的虧損正在減少，預計到 2000 年將扭虧為盈。 
 
在寶馬入主羅孚集團后制造的第一批羅孚汽車將于今年秋天投放市場。這種中型轎車取名為 75 型。這款汽車用來裝飾舒適的內(nèi)部空間的木板足以鑲嵌一個記者工作室，除此之外，它還集美洲虎汽車勻稱的車身比例和類似勞斯萊斯的款式風格于一身。烏佩克斯說：“這是傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)晶。我們希望這種車能把人們帶回到一個對產(chǎn)品精雕細鑿的時代?！? 
 
被寶馬收購之后，羅孚汽車已經(jīng)擴大到 30 多個海外新市場。皮舍茨里德還打算在 2003 年以前使這個牌子重返美國市場。75 型將是在這里銷售的其中一款轎車；另一種是古典式迷你牌（Mini）汽車的一個新的式樣。迷你汽車是 1959 年作為第一種裝有橫向發(fā)動機──橫向發(fā)動機如今已是標準的小型轎車的設計──的前輪驅(qū)動的汽車而引進的，自那時以來，這種汽車一直在生產(chǎn)，而且已經(jīng)風靡英國和日本。寶馬推出的汽車款式保留了熟悉的鞋盒式樣，但是放大了每一個尺寸。皮舍茨里德認為，迷你汽車有著小巧玲瓏的體積和靈活的駕駛性能，天生適合在像波士頓和紐約這樣的城市里使用。他還認為，這種汽車本身就可以形成一套完整系列的產(chǎn)品。 
 
羅孚汽車重新打入美國市場可能是冒險的舉措。美國市場上有的是豪華汽車，而且羅孚汽車公司過去在美國市場上屢屢受挫。60 年代和 70 年代它曾在美國銷售汽車，在 80 年代末又在美國銷售斯特林牌（Sterling）汽車，但是由于質(zhì)量差和顧客毫無興趣，兩次都失敗了。究竟如何在美國銷售汽車，寶馬尚無良策，但至少不會建立類似豐田公司凌志豪華轎車的經(jīng)銷網(wǎng)絡。比較大的可能性是，它將把羅孚汽車展示廳整體搬到寶馬和蘭德─羅孚（Land Rover）汽車現(xiàn)有的銷售渠道體系中，開發(fā)共同的服務設施，為這些系列的汽車提供售后服務。 
 
如果羅孚汽車在美國能再現(xiàn)蘭德－羅孚運動型汽車所取得的成功，那就應該認為這是一個巨大的成功。豪華車輛，主要是 3.8 萬美元一輛的發(fā)現(xiàn)牌汽車（Discovery）和六萬美元一輛的蘭治─羅孚（Range Rover）汽車的銷售量已從 1993 年的 4,906 輛增加到去年的 23,926 萬輛，增長了將近四倍。蘭德─羅孚為后來的林肯─導航者（Lincoln Navigator）和凌志（Lexus LX470）汽車鋪平了道路，比較起來，蘭德─羅孚這款汽車顯然更加注重內(nèi)在的獨特性──英國人將之稱為“品質(zhì)”。還有更多值得一提的地方。蘭德─羅孚牌汽車是在英國英格蘭中部地區(qū)的一個制造中心制造的，這個制造中心可以有資格成為博物館里產(chǎn)業(yè)革命時期的展品。大約有 18 個各不相同的工廠擠在一個場地上，有一些工廠的建筑物上還留有第二次世界大戰(zhàn)期間為避免德國飛機轟炸而涂上的偽裝涂料的殘余痕跡。 
 
這個制造中心在 90 年代初期擴建并更新了設備，但是規(guī)劃者們大大低估了他們的產(chǎn)品備受青睞的程度，并且由于缺少資金，舍不得把錢花在使生產(chǎn)實現(xiàn)自動化上。隨著蘭德─羅孚在全世界的銷量從 1992 年的 56,450 萬輛激增到 1997 年的 127,420 萬輛，該公司不得不匆匆忙忙地擴大生產(chǎn)能力。董事總經(jīng)理伊恩·斯蒂芬森（Ian Stephenson）說：“嚴酷的事實是，我們本不該那樣做?！爆F(xiàn)在，就連大型制造商都盡可能多地外購零部件，而小小的蘭德─羅孚汽車公司卻像一個工藝品車間一樣運作，制造它自己的車軸和差動齒輪以及一部分座椅。這些無關宏旨的部件并沒有幫助提高蘭德─羅孚汽車的質(zhì)量，蘭德─羅孚汽車的質(zhì)量一度被列為在美國銷售的汽車中最差的。 
 
寶馬收購之后，蘭德─羅孚已經(jīng)提高了產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品系列也開始更新?lián)Q代。今年春天推出的最新款汽車是弗里蘭德（Freelander）小型多功能運動車。這是第一批車身和底盤一體化的蘭德─羅孚汽車。它的誕生得益于寶馬的工程設計和它的一系列零部件（車門把手同寶馬3系列汽車共用）。由于擔心弗里蘭德動力太小，不適合在美國市場上銷售，所以在最初設計的時候，沒有刻意達到聯(lián)邦法規(guī)的要求，也不打算在 2001 年之前在美國市場上銷售。這種車的估計價格為每輛 2.75 萬美元。在全世界，蘭德─羅孚汽車公司預計每年將銷售六萬輛弗里蘭德汽車。 
 
寶馬購買了羅孚和蘭德─羅孚，而且現(xiàn)在又購買了勞斯萊斯，并可能因此被指責為狂熱的親英者。然而，在皮舍茨里德看來，這全是為了品牌，因此，去年 7 月以 6,600 萬美元的低廉價格買下勞斯萊斯無疑是他最高興的時刻。勞斯萊斯需要救助。盡管它有無可挑剔的產(chǎn)品“家族”和輝煌的歷史，但是它若干年來一直是汽車舞臺上的一個無足輕重的小角色。它在過去五年中，沒有哪一年的銷量超過 2,000 輛，而且它的式樣只不過像是裝有車古轆的客廳──里面鑲有木料、皮革和上等毛料，一應俱全，然而卻不是非常先進，也不經(jīng)久耐用。 
 
具有形象意識的皮舍茨里德長期以來一直想使寶馬成為超級豪華的部門，但是又覺得僅僅靠寶馬的品牌是做不到的。因此，當今年春天，維克斯集團（Vickers）意欲出售其氅下的勞斯萊斯和本特厲汽車公司（Bentley）時，寶馬出價 5.6 億美元，維克斯很快就接受了這個價格。接著，出現(xiàn)了寶馬意料之外的事情，大眾汽車公司居然開出了高達 7.9 億美元的價格，促使維克斯改變主意，宣布大眾汽車公司為得標者。 
 
但是皮舍茨里德了解一些其他人所不了解的內(nèi)情：盡管生產(chǎn)勞斯萊斯的工廠和本特厲品牌歸維克斯所有，但是勞斯萊斯的品牌則由勞斯萊斯公司（Rolls-Royce PLC）所擁有。勞斯萊斯公司是一家飛機發(fā)動機制造商。恰巧，寶馬與這家飛機發(fā)動機公司有?長期的業(yè)務關系。于是，它們進行了一場幕后的討價還價，結(jié)果，問題解決了，寶馬得到了勞斯萊斯汽車有限公司，而大眾得到了剩下來的東西：運動性能較好但名聲不那么大的本特厲汽車的品牌、制造勞斯萊斯汽車和本特厲汽車的老式過時的工廠以及為期三年的勞斯萊斯汽車的經(jīng)銷權(quán)。三年后，勞斯萊斯的牌子將歸寶馬所有，寶馬計劃從 2003 年起在英格蘭的某個地方開始生產(chǎn)勞斯萊斯汽車。 
 
如果是別的汽車制造商，可能會很快著手制訂勞斯萊斯敞篷轎車或勞斯萊斯多功能運動車的生產(chǎn)計劃。但皮舍茨里德不會這樣做。皮舍茨里德說：“你們可以把這個牌子當成一個偶像，維持非常高的價格和非常有限的產(chǎn)量，或者，冒著今后 20 年它將不會比今天更有價值的風險去開發(fā)這個品牌。那是大眾要做的事情。他們將一年生產(chǎn)一萬輛。我們的戰(zhàn)略是把勞斯萊斯牌汽車作為一個偶像，并把它的銷量控制在一年 1,000 輛的水平上。我們能做的是充分發(fā)揮勞斯萊斯汽車的特點和優(yōu)勢，使寶馬的品牌不受影響，這樣，寶馬汽車就能在更高的價格層次同本特厲汽車競爭了?！? 
 
勞斯萊斯在根子上有點近似于寶馬：這兩種車都不經(jīng)常改動款型設計。新型汽車不論從外觀還是內(nèi)在的感覺，都會令人想起舊式款型。在加利福尼亞州的一位產(chǎn)品分析家克里斯托弗·塞德格倫（Christopher Cedergren）說：“在相當長一段時期，寶馬的款式一直處在漸變的過程中?！本瓦B最喜歡寶馬汽車的人也很難把 1999 年的 3 系列汽車同 1991 年推出的型號區(qū)分開來。1999 年的 3 系列汽車與 1991 年的型號的最明顯不同之處是，商標般的雙腎形金屬格柵同車前罩連成一體，而不是同前車燈和前飾板總成連在一起。 
 
在寶馬公司，人們對待設計就像對待宗教信仰一樣，它的大教堂就是位于慕尼黑的那座熠熠生輝的白色設計中心。時時緊鎖著的“頂樓”是高層經(jīng)理們審查新車型的地方，門外適時宜景地展示了一些紀念物：過去很多年來用在寶馬汽車上的 30 多個不同款式的腎形金屬格柵。寶馬公司設計部門負責人今年 40 歲，是個美國人，名叫克里斯·班格爾（Chris Bangle），是寶馬公司的一位得力干將。他說：“在這個層次，對汽車設計的要求就是精致，精致，再精致?！? 
 
但是變革之風已經(jīng)吹來。塞德格倫相信,班格爾正在全力以赴,創(chuàng)造寶馬全新的主題風格,并將在兩三年后推出新的款式。當然，這里預示著一些新的觀念。在班格爾的設計室里,有一輛嶄新、舒適的雙座多功能運動車，綽號叫 Z07。它是 30 年前傳奇般的寶馬敞篷轎車的翻版，但看起來令人耳目一新。坐在這輛受到裝飾派藝術啟迪的汽車里，就像在洛克菲勒中心大樓的彩虹餐廳用餐。按現(xiàn)在的情況，這款寶馬車在投放市場的時候，售價大約為 12 萬美元。 
 
班格爾的另一項設計預定明年 1 月份在底特律舉行的汽車博覽會上公布。這項設計已經(jīng)成為汽車業(yè)紛紛推測的話題：它是寶馬公司的第一輛多功能運動車。多年來，面對美國人對越野車輛的倍加青睞的現(xiàn)實，寶馬的高層經(jīng)理們一直在躊躇不決，不知道是否應該在這方面有所作為。管理委員會成員赫爾穆特·潘克（Helmut Panke）記得早在 90 年代初期曾見到過寶馬公司設計的一輛可駕駛的四輪驅(qū)動概念車。但是潘克和其他人擔心寶馬想投產(chǎn)的這種多功能運動車沒有人會買：這種車會像普通寶馬轎車在高速公路上呼嘯而過那樣沖過泥濘地段嗎？ 
 
在林肯、凌志和梅塞德斯等豪華汽車先后推出了多功能運動車之后，寶馬看起來已經(jīng)失去了市場。然而，表面現(xiàn)象再一次迷惑了人。買主的偏愛看來正在從那些重型的、像卡車一樣的車輛轉(zhuǎn)向性能更像轎車的車輛。今年最熱門的多功能運動車是適合在公路上行駛的凌志 RX300 型汽車。寶馬的遲疑看來既幸運，又精明。 
 
這種新型汽車──寶馬汽車公司寧可稱它為“體育活動車”（sports-activity vehicle），以區(qū)別于它的那些體積龐大的兄弟們──應該在今年年底投放市場。它只會加快寶馬在美國市場上的發(fā)展勢頭。在美國市場上，寶馬汽車的銷量自 1991 年以來已經(jīng)增加了一倍以上，去年預期達到 13 萬輛。3 系列汽車是最暢銷的，在南卡羅來納州斯帕坦堡的寶馬汽車制造廠生產(chǎn)的 Z3 型敞篷轎車取得了出人意外的持續(xù)性成功，促進了這一系列車型的銷售。Z3 型屬于寶馬汽車中的另一種非典型設計，它的前罩特別長，近乎卡通畫般的側(cè)擋板也十分顯眼；這款汽車在兩年多以前開始投放市場以來一直供不應求。寶馬現(xiàn)在正推出一種更大膽款式的硬頂轎車──M 型雙門轎車。 
 
暢銷的款式給公司的發(fā)展帶來了極大的裨益，然而，寶馬美國分部的管理班子仍在竭盡全力，使車主感到滿意。他們千方百計地降低車主的擁有成本。買車后的頭三年，或者行程在 3.6 萬英里以內(nèi)，工廠維修費用預計為 1,180 美元，寶馬干脆決定為所售出的汽車提供免費服務。為了幫助提高舊車的銷售價值，寶馬鼓勵經(jīng)銷商把舊型號的汽車同新型號放在一起銷售，而不是讓顧客在不同的地方受到不同的對待?，F(xiàn)在，一輛用了三年的 325i 型汽車可以保持 69% 的價值，而在 1991 年只能保持 37%。由于寶馬汽車大大提高了組裝質(zhì)量，這有益于它的舊車保值。J.D. 鮑爾公司（J.D. Power）最新公布的一份歐洲汽車組裝質(zhì)量調(diào)查報告指出，寶馬汽車有三項指標名列第一，超過了梅塞德斯、大眾、奧迪和美洲虎等汽車公司，更不用說豐田和本田了。 
 
除了考慮到擁有成本的問題，寶馬還十分注重其汽車產(chǎn)品對顧客的友好性。在了解到顧客對 3 系列汽車的車內(nèi)空間、安全性能和價格有所抱怨后，寶馬設計了新的款式，空間更加寬敞，加裝了側(cè)面和前面的防護氣囊。它還對價格加以限制。1999 年的六缸 323i 型車的基價為 2.76 萬美元，只比它所取代的四缸型汽車貴 1.8%。寶馬北美區(qū)總裁維克托·杜蘭（Victor Doolan）說，寶馬預計每年將銷售四萬輛新款 3 系列轎車，而老式的 3 系列年銷售額只有 2.2 萬輛。 
 
盡管在世界各地都籠罩著經(jīng)濟陰云，但皮舍茨里德對寶馬的前景仍然充滿信心。他說：“管理的技巧所在就是在一場危機突如其來襲擊你的時候，你已經(jīng)胸有成竹?！标P鍵的問題是這場危機到底持續(xù)多久。謹慎的管理方式和家族擁有的體制將使寶馬安然渡過一次短暫的衰退，但是一場曠日持久的經(jīng)濟衰退將帶來這樣一個結(jié)果：擁有一輛寶馬汽車到底有無必要。當考慮到錢的時候，一輛大眾汽車能提供與寶馬完全一樣好的交通運輸，只是到達目的地沒有那么有趣就是了。

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-30 12:03:34

老板：“積壓200條夏季男褲，我該怎么辦？” 
代理人：“寄到外省去?！?lt;br>
老板：“那里現(xiàn)在也不會有人買。” 
代理人：“不至于，只要包裝得好。我們給顧主們寄10條一包的樣品，發(fā)貨單上寫8條，假裝我們搞錯了，但價格仍按10條算。這樣一來，顧主就會高興，以為占了我們便宜，就會把貨留下?！?lt;br>
老板覺得這個主意很妙，貨包和發(fā)貨單寄出去了……三天后，老板對代理人大聲吼道： 
“蠢貨，你瞧，你可把我們給坑了！沒有一個顧主把貨留下的，而且只給我們退回來8條褲子！”

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-29 20:17:12

石，給人的印象就是＂實＂！實，也給人的理解就象＂石＂！ 
做人做事，就要實在，這樣才會有石頭一樣的分量． 
要是做人做事都虛偽，終極的積累便沒有什么分量，那又哪來富貴呢？！ 
實（石）是財富！

hrdong · 發(fā)表于 2006-12-31 17:25:31

“人中呂布，馬中赤兔” 
 
　　一共八個字卻稱贊了兩件事物，足可見微言大義的春秋筆法。而且朗朗上口，婦孺皆宜。后來關羽雖然也得到了赤兔，但也沒聽別人這么說過，估計作者肯定是呂溫侯的FANS，否則也不會這么肉麻。 
 
“馬氏五常，白眉最良” 
 
　　老馬家五個兒子，為大家熟知的只有馬良，馬謖哥倆。馬良的確才華出眾，為劉備坐穩(wěn)西川出了不少力，可惜死得較早。馬謖雖說智商較高，也一度取得諸葛亮的賞識，只可惜后來一步棋走錯，丟了街亭。因此當人讀起這一句話時，一則嘆馬良死得過早，二則嘆馬謖聰明一世，糊涂一時。 
 
“鞠躬盡瘁，死而后已” 
 
　　有人說《后出師表》不是諸葛亮寫的，先不論是誰寫的，這里的“鞠躬盡瘁，死而后已”就是諸葛亮真實的寫照，也是最能表現(xiàn)諸葛亮后期六出祁山無力回天時的心情，也成為現(xiàn)代人常掛在嘴邊的一個詞。 
 
 
“既生瑜，何生亮” 
 
　　在《三國演義》里，周瑜是心胸狹窄，永不服輸?shù)拇~，也只有當他病入膏肓，不久于人世時，才會由口及心地發(fā)出這樣的感慨。只不過這句話過于自卑，長了諸葛志氣，滅了自己威風。使得二人的形象在人們主中格式化了。 
 
 
“子龍一身都是膽也！” 
 
　　這是趙云迷們最津津樂道的評語，原因是在《演義》里趙云并不是作者重點描寫的對象，但由于他每回出場都是英姿颯爽，攻無不克，能得到主子這么一句肯定，當然是高興得找不到北了。不過也可以看出劉備沒有知人之能：趙云跟了自己這么多年，到這時才知道他的膽識，平時只給他一些壓糧運草，打掃戰(zhàn)場，保護家屬的雜活，真是埋沒英雄。 
 “伏龍、鳳雛二人得一，可安天下” 
 
　　司馬徽一向看好諸葛亮和龐統(tǒng)，曾經(jīng)把諸葛亮比成姜尚，張良，所以這話從他嘴里說出來一點也不奇怪。二人倒也有些經(jīng)天緯地的本事，因此這么說也不過份。奇怪的是劉備二人皆得，反倒不能安天下了，不能不引人思考。 
 
 “內(nèi)事不決問張昭，外事不決問周瑜” 
 
　　孫策當政時常常霸氣有余而策略不足，想不到他倒還有些識人之能，前者信任太史慈回城招降眾人，臨死時還給孫權(quán)留下了這樣的忠告，深刻看出了兩人的處事風格。事實也驗證了他的準確性，張昭主外事時主張投降曹操；周瑜主內(nèi)事時把孫權(quán)的妹子糊里糊涂地嫁給了劉備。而二人各行其事時卻做得近乎完美。 
 
　 
　 “生子當如孫仲謀” 
 
　　小時候看三國，很不明白這句話的含義，倒底是在夸孫權(quán)還是在罵孫權(quán)。稍大了一點后才知道，曹操其實和孫權(quán)他爹孫堅是一輩的，這么說沒什么不可以。另外曹操的主要意思是夸孫權(quán)能守住父兄基業(yè)，跟袁紹和劉表的那幾個敗家子不同。怪不得辛棄疾很是欣賞孫權(quán)，并在自己的詞里引用了這句話。 
 “天下英雄，惟使君與操耳！” 
 
　　個人認為，在曹操說過的所有的話里面，這句話是最精辟的。難怪劉備會嚇掉勺子，連蒼天也打了個冷戰(zhàn)，以為泄露了天機。其實曹操也就是這么一說，試探一下而已，后來又被劉備一糊弄，否定了自己有生以來說過的最正確的一句話。 
 
 
　“治世之能臣，亂世之奸雄” 
 
　　這一句話，不僅給曹操的一生定了性，也道出了曹操的能力，在治世是治國安邦之臣，在亂世則是獨霸一方的軍事首領。而曹操聽到這話面露喜色的原因還有一點，就是沒有說他能成為皇帝，而他也不愿登基稱帝，在史書上成為王莽、董卓一類的人。

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