系列論文之一:企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應(yīng)用

yuren925

系列論文之一:企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應(yīng)用

            趙煉鋼

    假如世界上真有什么能使企業(yè)長生不老之藥，想必每個企業(yè)家都會毫不猶豫地選擇它。企業(yè)肌體的抵抗力太脆弱了，外界氣候稍有變化，就會傷風(fēng)感冒，嚴(yán)重的甚至夭折。有人把企業(yè)比作行駛在茫茫商海中的一葉孤舟，時而被推上浪尖，時而又被卷入谷底。隨時可能迷失方向，也可能被巨浪吞沒沉入海底，永劫不復(fù)。

　　也許有人認(rèn)為這種比喻太夸張，有點(diǎn)危言聳聽，但現(xiàn)實(shí)卻更殘酷。想當(dāng)初，“三株”、“飛龍”、“愛多”等財(cái)力雄厚的大公司，產(chǎn)品進(jìn)入千家萬戶，它們的名字可謂家喻戶曉，婦孺皆知。“三株”總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。報告中宣稱：“我們研制成功的一個飲料產(chǎn)品，就連現(xiàn)在世界上的名牌飲料可口可樂也沒法與我們相比。我們準(zhǔn)備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領(lǐng)國際市場?！笨蛇@些豪言壯語還沒從人們耳畔散去，“三株”就被一場官司擊倒了。曾幾何時，這些紅極一時的風(fēng)云人物就如曇花一現(xiàn)，昔日轟轟烈烈的輝煌創(chuàng)業(yè)史，成了過眼煙云。

　　在當(dāng)今這個優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食的商品經(jīng)濟(jì)社會中，商場如戰(zhàn)場，機(jī)會和陷阱并存，稍一疏忽，就會招致滅頂之災(zāi)。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，每天都有數(shù)以千計(jì)的公司誕生和倒閉。這種生生死死、死死生生的自然規(guī)律，就是本文論證的主題。

　　企業(yè)生命周期

　　世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期。比如人、植物和動物，都會生老病死，企業(yè)也不例外。這就是企業(yè)生命周期的基本概念。

　　“企業(yè)生命周期”這個專業(yè)名詞，認(rèn)真分析起來，還真有那么點(diǎn)似懂非懂，令人捉摸不透的感覺。深刻理解它的內(nèi)涵實(shí)屬不易，如何用比較形象的語言表達(dá)，更是不易。

　　企業(yè)生命周期不是具體的事物，它只是一種規(guī)律，一種看不見、摸不著，且人力不可抗拒的循環(huán)力量。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡。如果把這雙手一分為二，左手代表企業(yè)的先天素質(zhì)，右手則代表企業(yè)的后天發(fā)展。這兩只手合二為一，結(jié)合成企業(yè)生命周期的整體。

　　因此，分析企業(yè)的生命周期，首先應(yīng)該一分為二，分別從企業(yè)的先天和后天兩方面進(jìn)行分析，接著把兩者合為一體，進(jìn)行綜合分析，便可以對企業(yè)的優(yōu)劣勢做出正確的判斷。企業(yè)可根據(jù)這些優(yōu)劣勢，揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。

　　先天不足的企業(yè)可以在后天發(fā)展過程中通過“造勢”來補(bǔ)充。《孫子•勢篇》中說：“……故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢?！睂O子所說的“勢”即是指“勢能力量”，也是指“運(yùn)勢”。

　　如何運(yùn)用勢能力量來改變企業(yè)生命周期的力量呢?筆者認(rèn)為，孫子所說的“運(yùn)勢”，指人為的后天努力。先天可影響后天，后天可改造先天，互相補(bǔ)充，達(dá)到平衡。只要運(yùn)勢得當(dāng)，可取得事半功倍之效果。比如，當(dāng)企業(yè)生命周期進(jìn)入“鼎盛期”，要把所有的潛能都發(fā)揮出來，順勢而上，這時候的勢能力量起到推波助瀾的作用。當(dāng)企業(yè)生命周期進(jìn)入“低潮期”，要采取應(yīng)變的措施，趨利避害。這時候的勢能力量就起到減少不利和損失的作用。同時，在條件未完備、氣候不足的形勢下，千方百計(jì)去造勢，變不利為有利，化腐朽為神奇，這才是孫子“造勢”的本來目的，也是“英雄造時勢”的方式。時勢造英雄不足為奇，英雄造時勢才是真英雄。

　　毋庸諱言，企業(yè)生命周期是企業(yè)的生命線，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。可以說，掌握了企業(yè)生命周期的變化規(guī)律，就等于抓住了企業(yè)發(fā)展的脈搏。給企業(yè)把脈，其過程頗似老中醫(yī)診病的望、聞、問、切，全憑豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，以目前的癥狀來推斷日后的變化，才能對癥下藥。只有把準(zhǔn)了企業(yè)的脈搏，企業(yè)才會有正確的自我定位和明顯的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　筆者多年來一直致力于企業(yè)生命周期這個課題的研究，苦苦探索周期變化規(guī)律。當(dāng)然，要想揭開企業(yè)生命周期神秘的面紗，并不是件容易的事。目前國內(nèi)在這個研究領(lǐng)域還處于空白，缺乏前人的論著可供借鑒和參考。想開墾這塊處女地，一切必須從零開始。筆者在企業(yè)里從事戰(zhàn)略策劃工作，多年來，累計(jì)搜集整理了大小1400多家企業(yè)的案例，并針對這些企業(yè)不同的變化特點(diǎn)進(jìn)行分類處理，反復(fù)分析、對比和歸納總結(jié)。然后把這些變化規(guī)律整理成文字，供大家參考。

　　企業(yè)生命周期變化規(guī)律

　　總的來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。

　　以上所說的是企業(yè)生命周期變化規(guī)律所體現(xiàn)出來的共同特征，亦可稱總體規(guī)律。一般來說，企業(yè)發(fā)展是隨著不同的周期階段而變換著它的運(yùn)行軌跡。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：

　　A、普通型。周期運(yùn)行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)→低潮期(3年)。

　　普通型變化最為常見，筆者統(tǒng)計(jì)，60％左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個小周期的運(yùn)行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環(huán)。

　　B、起落型。周期運(yùn)行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩(wěn)期(3年)。

　　起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20％。它的運(yùn)行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，缺乏危機(jī)意識。往往會錯誤估計(jì)形勢，以為機(jī)不可失，時不再來，拼命擴(kuò)大投資規(guī)律，準(zhǔn)備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。

　　屬于起落型變化的企業(yè)應(yīng)居安思危，必須“如履薄冰”地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們?nèi)〉靡淹晒Φ膽?zhàn)略，而是要明察什么將會導(dǎo)致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心學(xué)習(xí)的饑餓及足夠的靈活?！?br />
　　C、晦暗型。周期運(yùn)行順序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩(wěn)期(3年)

　　名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運(yùn)轉(zhuǎn)周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機(jī)會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20％。

　　一個正常運(yùn)作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達(dá)6年之久，后果當(dāng)然是嚴(yán)重的。不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這個周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅。另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴(kuò)大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補(bǔ)，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。

　　晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨(dú)特的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環(huán)后，運(yùn)行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷：中上高峰。鑒于這個變化特點(diǎn)，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚(yáng)長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素?！叭淌яR，安知非福”。企業(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業(yè)提供了一個休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的太好機(jī)會，智者必采用相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標(biāo)的投資。

　　簡單概括，采用“蓄”字方針。也就是兵家所說的“養(yǎng)精蓄銳”，積蓄的時間越久，爆發(fā)的力量越強(qiáng)。就好比水庫里蓄滿了水，一旦沖壩而出，勢不可擋。筆者小時候常見到一種名叫“量尺蟲”的小蟲，行走的姿勢頗為奇特，先把蟲體弓起，然后伸直前行，每進(jìn)一步都同一動作，一伸一縮，就像裁縫量尺寸。其實(shí)，它在完成身子弓起這個動作時，看似倒退，實(shí)際上是為下一步做準(zhǔn)備，這是一個“蓄勢待發(fā)”的過程。看來小小蟲子天生的本能并不輸于人類，這種以退為進(jìn)的策略，很值得我們借鑒。

　　特別需要指出，上述三種不同類型的變化規(guī)律，是筆者從1400多家企業(yè)的案例中總結(jié)歸納出來的，符合大多數(shù)企業(yè)生命周期的變化規(guī)律。當(dāng)然，凡事都有例外，這三種變化規(guī)律并不包括極少數(shù)企業(yè)的特殊變化規(guī)律。

　　以上三種不同類型的企業(yè)生命周期變化規(guī)律，讀者可自行參照。筆者再把4個小周期階段發(fā)生變化應(yīng)在哪幾年的時間開列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。

　　讀者可根據(jù)以上界定的時間為標(biāo)準(zhǔn)，推上移下，三年一變，也可轉(zhuǎn)換成公式推算。

　　有了以上這些數(shù)據(jù)，就可以具體操作了，首先要弄清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律。再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認(rèn)準(zhǔn)自己屬于哪一類變化的企業(yè)。然后根據(jù)界定的時間，推算出企業(yè)各個周期的時間段。最后一步是根據(jù)這些數(shù)據(jù)，把企業(yè)生命周期各個階段的發(fā)展軌跡繪制成圖表，以供參考。
周期戰(zhàn)略的應(yīng)用
　　所謂周期戰(zhàn)略，顧名思義，即是針對不同的周期采取不同的戰(zhàn)略。周期戰(zhàn)略主要是為企業(yè)的總體戰(zhàn)略提供參考，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。

　　眾所周知，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是企業(yè)居于指導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，它決定企業(yè)的發(fā)展方向和今后較長時間內(nèi)的奮斗目標(biāo)，它的正確與否直接決定著企業(yè)的興衰成敗。

　　依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：
　　發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。
　　如果說企業(yè)總體戰(zhàn)略為我們提供了以上三種戰(zhàn)略，而周期戰(zhàn)略則能為我們實(shí)施這三種戰(zhàn)略提供最佳的時機(jī)。分述如下：
　　一、發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。
　　這是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。采取發(fā)展型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。

　　二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。
　　它是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平的戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期，時間為3年。

　　三、緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。
　　它是指企業(yè)從現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略最宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

　　以上三種戰(zhàn)略中，可以說所有的企業(yè)最不希望采用的是緊縮型戰(zhàn)略，因?yàn)檫@與他們發(fā)展企業(yè)的愿望背道而馳。這大概是許多企業(yè)即使在時機(jī)不成熟的條件下也寧愿采用發(fā)展型戰(zhàn)略而不愿采取緊縮型戰(zhàn)略的原因所在。其實(shí)從戰(zhàn)略的角度考慮，有時候戰(zhàn)略上的退卻比進(jìn)攻更有成效。常言說：“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。這道理人人明白，真正做起來并不容易，因?yàn)椤笆亍钡拇_比攻“難”。

　　在筆者整理的案例中顯示，大約有80％以上的企業(yè)因在低潮期沒采用緊縮型戰(zhàn)略而采取發(fā)展型戰(zhàn)略，結(jié)果功虧一簣。這些廠長經(jīng)理們無不感嘆：“想不到前幾年辛辛苦苦創(chuàng)下的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果一、二年就敗光，辦企業(yè)真難啊”！

　　有鑒于此，筆者認(rèn)為，對企業(yè)來說，發(fā)展型戰(zhàn)略固然重要，緊縮型戰(zhàn)略也絕對不容忽視，厚此薄彼，其結(jié)果是得不償失。企業(yè)要生存并獲得發(fā)展，必須把這兩種戰(zhàn)略擺在同等重要的戰(zhàn)略位置上。企業(yè)戰(zhàn)略貴在變通，不能死搬硬套，要善于靈活應(yīng)用，把周期戰(zhàn)略應(yīng)用于實(shí)戰(zhàn)。進(jìn)可攻，退可守，進(jìn)退自如，方能立于不敗之地。

　　企業(yè)的總體戰(zhàn)略正確與否直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)決策者在選擇采用何種戰(zhàn)略時千萬不可掉以輕心?，F(xiàn)今中小企業(yè)經(jīng)營者極容易走入一個誤區(qū)，認(rèn)為只要做大做強(qiáng)，企業(yè)就能生存發(fā)展。于是，在這種經(jīng)營思想指導(dǎo)下，采取發(fā)展型戰(zhàn)略進(jìn)行盲目擴(kuò)張。在企業(yè)生命周期的高峰期采用此種戰(zhàn)略會取得一定成果，一旦進(jìn)入低潮期就適得其反，后果不堪設(shè)想。

　　說到這里，筆者要補(bǔ)充說明一個問題：為什么企業(yè)生命周期變化階段會出現(xiàn)低潮期?筆者在上文說過，企業(yè)生命周期是一種循環(huán)力量，我們就從力學(xué)上來分析，企業(yè)生命周期變化階段中有4個小周期，在低潮期前有3個小周期階段的循環(huán)過程，這種循環(huán)力量轉(zhuǎn)入低潮期已是強(qiáng)弩之末，因此，企業(yè)生命周期變化階段的低潮期是周期循環(huán)力量衰竭的產(chǎn)物，是必然的發(fā)展趨勢。

　　企業(yè)在低潮期采用緊縮型戰(zhàn)略，其目的主要是為了保存企業(yè)的實(shí)力，為日后的東山再起做好準(zhǔn)備。這種收縮和撤退的戰(zhàn)略，我們可從自然界的龜蛇大戰(zhàn)中得到啟發(fā)。在人們的印象中，烏龜行動遲緩，而蛇卻靈敏快捷，雙方相比，實(shí)力懸殊，可龜蛇大戰(zhàn)的結(jié)局偏偏以烏龜勝利而告終。其實(shí)烏龜取勝的秘訣在于它克敵制勝的戰(zhàn)術(shù)，它在遭遇強(qiáng)敵襲擊時，迅速把頭和四肢縮入體內(nèi)，以堅(jiān)硬的龜殼作堡壘，使敵人的攻擊無處下手，同時它在伺機(jī)出擊，一旦有機(jī)可乘，它會快速出擊，狠狠咬住對方致命的部位。烏龜克敵制勝的方法，其中就包含了我們?nèi)祟惖倪M(jìn)攻和退卻兩大戰(zhàn)略，尤其它在時機(jī)的把握和動作的配合上可說是天衣無縫，恰到好處。

　　人們常說：“謀事在人，成事在天”。這個“天”指天時，也可理解為時機(jī)；“人”指人謀，可解為計(jì)謀、策略。企業(yè)戰(zhàn)略就是人謀的產(chǎn)物。所以，企業(yè)戰(zhàn)略只有選擇最佳的時機(jī)，才能取得成功。周期戰(zhàn)略的應(yīng)用目的正在于此。

　　本文寫到這里要結(jié)束了，筆者還有幾句題外話不吐不快。企業(yè)戰(zhàn)略理論是60年代美國學(xué)者安紹夫(H•Jansoff)提出的一門新興的學(xué)科。90年代，西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們又展開了“周期性經(jīng)濟(jì)理論”的探討。在我國，企業(yè)戰(zhàn)略的研究與應(yīng)用尚處于起步階段，有關(guān)周期性經(jīng)濟(jì)理論研究領(lǐng)域還處于空白。筆者之所以要選擇企業(yè)生命周期這個課題，意在引發(fā)這方面內(nèi)容的廣泛探討，因?yàn)槿f事都有個開端。

　　既然是開端，所以本文難免存在著一些錯誤的觀點(diǎn)和見解，不當(dāng)之處，筆者真誠地希望專家學(xué)者們給予指正。同時，筆者也歡迎企業(yè)界參與實(shí)戰(zhàn)的廠長經(jīng)理們多提寶貴意見。

引自<<企業(yè)研究>>2002年6月上半月刊


系列論文之二:企業(yè)周期性危機(jī)及投資戰(zhàn)術(shù)

            趙煉鋼
       人口危機(jī)、生態(tài)危機(jī)、能源危機(jī)……
      危機(jī)，一次又一次地向人類敲響警鐘!

      人類起源至今，為了生存，一直沒間斷過同各種各樣的危機(jī)抗?fàn)?。在遠(yuǎn)古時代的漁獵經(jīng)濟(jì)生活中，原始落后的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式，先民們根本無法抗御洪水猛獸和各種自然災(zāi)害的襲擊。為了能生存下去，先民們不得不學(xué)會從自然界的變化中去捕捉危機(jī)發(fā)生前的征兆。通過長期觀察，總結(jié)出一套預(yù)測危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，如“洪前鼠遷”、“震前鯰躁”等，就是他們觀察到自然界的動物在災(zāi)害發(fā)生前的異常征兆。

　　年復(fù)一年，月復(fù)一月，我國古代先民就憑著與洪荒廝搏中所開發(fā)出來的感知危機(jī)的潛能，在一次又一次的危難中化險為夷。

　　時至今日，人類的紀(jì)元已跨入21世紀(jì)。然而，即使是在現(xiàn)代這個高度文明的商業(yè)化經(jīng)濟(jì)社會，依然不能擺脫危機(jī)的侵?jǐn)_。在市場經(jīng)濟(jì)的海洋中，不時發(fā)生的經(jīng)濟(jì)危機(jī)就好比從熱帶海洋上刮來的強(qiáng)勁颶風(fēng)。颶風(fēng)所帶來的災(zāi)難是毀滅性的，縱然是萬噸級以上的遠(yuǎn)洋巨輪也難逃折戟沉沙的噩運(yùn)。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致市場蕭條、企業(yè)破產(chǎn)、工人失業(yè)，給國家、企業(yè)和個人造成不可估量的損失。

　　危機(jī)的風(fēng)暴往往是來無影，去無蹤，似是一只“無形的手”在操縱。這一現(xiàn)象引起了西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的普遍關(guān)注，于是他們殫精竭慮、不畏艱難、苦苦地從這只“無形的手”去探求有形的成分。后來他們終于發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的運(yùn)動存在著周期性的規(guī)律，而危機(jī)則是引起周期波動和震蕩的根源。為此他們發(fā)表了大量有關(guān)“經(jīng)濟(jì)周期”和“周期性危機(jī)”的著作。

　　既然經(jīng)濟(jì)發(fā)展的運(yùn)動存在著周期性危機(jī)，那么，企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的主體，當(dāng)然也不會例外。這就是本文論證的主題。

　　企業(yè)周期性危機(jī)

　　什么是企業(yè)周期性危機(jī)?要弄懂它的基本概念，必須從企業(yè)生命周期的循環(huán)規(guī)律說起。

　　筆者在拙著《企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應(yīng)用》(載《企業(yè)研究》2002年6月上半月刊)一文中指出，企業(yè)生命周期的變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。這4個小周期分別為上升期、高潮期、平穩(wěn)期和低潮期。一般來說，企業(yè)發(fā)展是隨著不同的周期階段而變換著它的運(yùn)行軌跡。


　　企業(yè)生命周期這4個小周期的循環(huán)，其實(shí)與自然界一年四季所經(jīng)歷的春夏秋冬相似，其盛衰榮枯，都要經(jīng)歷一定的發(fā)展變化過程。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家把經(jīng)濟(jì)周期所經(jīng)歷的循環(huán)分為繁榮、危機(jī)、蕭條、復(fù)蘇四個階段。為了便于分析研究，筆者把企業(yè)生命周期4個小周期的循環(huán)分別用這四個階段來表示。繁榮階段相當(dāng)于這4個小周期中的高潮期，危機(jī)階段相當(dāng)于平穩(wěn)期(繁榮后期)，蕭條階段相當(dāng)于低潮期，復(fù)蘇階段相當(dāng)于上升期。

　　上文說過，企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)的主體。那么，經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)歷的四個階段，必然要通過企業(yè)這個市場經(jīng)濟(jì)的“晴雨表”來反映。如果說經(jīng)濟(jì)周期是個總體宏觀的框架結(jié)構(gòu)，企業(yè)周期就是具體微觀的系統(tǒng)工程。兩者之間，存在著相似的運(yùn)動規(guī)律。筆者正是利用兩者之間的共性，把兩者合為一體做一個綜合分析，試圖借此來闡明周期性危機(jī)產(chǎn)生的過程。

　　繁榮、危機(jī)、蕭條、復(fù)蘇四個階段的轉(zhuǎn)化過程是通過傳動機(jī)制來傳導(dǎo)的。要了解危機(jī)產(chǎn)生的全過程，必須研究它的傳動機(jī)制。研究傳動機(jī)制主要是研究從周期的一個階段傳導(dǎo)到另一個階段時是哪些變量在起作用。關(guān)鍵是弄清繁榮與危機(jī)、蕭條與復(fù)蘇之間是哪些變量在相互影響以及它們之間的因果關(guān)系。這是四個階段中兩個至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是量的積累到質(zhì)的飛躍過程。

　　毋庸贅述，我們已初步理解企業(yè)周期性危機(jī)的基本概念，即企業(yè)在周期循環(huán)過程中所經(jīng)歷的普遍危機(jī)，稱周期性危機(jī)。筆者之所以要借助經(jīng)濟(jì)周期的四個階段來引出企業(yè)周期性危機(jī)這個論題，意在尋根溯源，從企業(yè)生命周期的變化規(guī)律中去探索危機(jī)產(chǎn)生的源頭， 旨在尋求預(yù)防和消除它的“良方”。

　　探索危機(jī)產(chǎn)生的源頭，我們必須知道危機(jī)的四個階段。

　　危機(jī)一般具備四個不同的階段，即潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期四階段。毫無疑問，危機(jī)的源頭是在潛伏期。

　　讓我們再來回顧一下上文提過的企業(yè)生命周期的4個小周期， 即上升期、高潮期、平穩(wěn)期、低潮期。

　　那么，我們來看看，危機(jī)的潛伏期究竟產(chǎn)生在哪一個周期階段呢？

       繁榮的高潮期潛伏危機(jī)

　　眾所周知，企業(yè)生命周期中的高潮期是企業(yè)最繁榮的階段，可誰也不會想到，就在這時候，危機(jī)接踵而至，悄悄播下了它的種子。正如西方制度學(xué)派周期理論代表人物韋斯利&#8226;米切爾(WesLey C&#8226;Mitchell)在1913年寫的《經(jīng)濟(jì)周期》一書所說的，“周期的每一個階段都要傳導(dǎo)到下一個階段，經(jīng)濟(jì)所經(jīng)歷的是一個累積的變化過程。因此衰退的種子總是可以在以前的繁榮中找到?！泵浊袪査f的“衰退的種子”，指的就是危機(jī)。

　　由此可見，繁榮的高潮期就是危機(jī)產(chǎn)生的源頭，危機(jī)的潛伏期。也可以說，它是整個企業(yè)生命周期中最危險的階段。為什么這么說？這是因?yàn)樗畲蟮目墒字幵谟?，外表的繁榮掩蓋了潛藏的危機(jī)，一般人都會被它的表象所迷惑。未能及時地預(yù)防和消除潛在的危機(jī)，一旦危機(jī)爆發(fā)，已到了不可收拾的地步。

　　今年上半年流行的非典，至今恐怕人們還心有余悸。其實(shí)，非典最可怕的是其無處不在、無孔不入的傳染源，它像一個無形的殺手，悄悄地潛入人體，在潛伏期內(nèi)，沒任何癥狀，一旦到了爆發(fā)期就很難醫(yī)治了，如果在得病前就采取必要的預(yù)防和消毒措施，控制和消除它的傳染源，非典就沒有那么可怕了。企業(yè)的危機(jī)就像非典的病毒一樣，只有從源頭上去預(yù)防和消除它，才是反危機(jī)的最為有效的方法。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的90%。在這眾多的企業(yè)中，只有極少數(shù)能存活，更多的是自生自滅，不留“痕跡”。

　　我國企業(yè)的生命周期如此之短，的確讓人觸目驚心。究竟是什么原因造成的呢？為此，筆者曾仔細(xì)分析研究過數(shù)以千計(jì)的企業(yè)案例，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都屬非正常死亡，其主要原因都是在高潮期未能及時消除潛在的危機(jī)，以至在危機(jī)大爆發(fā)時不幸夭折。國內(nèi)企業(yè)如此，國外企業(yè)又如何呢？

　　根據(jù)民營企業(yè)亞都老板何魯敏先生介紹，1992年10月，美國紐約州立大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家翰森先生來中國調(diào)查中小企業(yè)的狀況，他到亞都了解情況。他聽說亞都正處在神速的發(fā)展階段，對此他并不是給予贊揚(yáng)，而是說出一段出乎人們意料之外的話：“亞都正處在一個比較危險的階段。”這是什么原因呢？


　　翰森先生解釋道，他只是根據(jù)美國企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，感覺到亞都的危機(jī)。在美國平均每年要注冊50萬家企業(yè)，可只有不到10%的企業(yè)能上升到中型企業(yè)，或者稱之為穩(wěn)定企業(yè)。1000家企業(yè)里900家都是在小型企業(yè)的水平線上退下來的，其中95%在3年之內(nèi)必定破產(chǎn)，其余的就永遠(yuǎn)停留在小老板的行列中。

　　那么，到底是什么原因阻止小企業(yè)興旺發(fā)達(dá)呢?翰森認(rèn)為，公認(rèn)的原因有三條：即機(jī)構(gòu)迅速膨脹，管理不力；財(cái)務(wù)的擴(kuò)張，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控；人性的弱點(diǎn)。所謂人性的弱點(diǎn)，在翰森看來，實(shí)際上就是人們普遍缺乏危機(jī)感。他解釋說：“對企業(yè)創(chuàng)業(yè)者來說，當(dāng)擁有1000萬美元資產(chǎn)的時候，就容易產(chǎn)生惰性。一是坐享財(cái)富，二是自滿不進(jìn)。這種自滿不僅一個人會產(chǎn)生，企業(yè)的許多人，都會以各種不同的形式產(chǎn)生自滿。于是導(dǎo)致貪圖安逸，計(jì)較名利得失，狂妄自大，從而導(dǎo)致奮斗的精神減弱等等。”


　　翰森先生是根據(jù)美國企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，感覺中國企業(yè)的危機(jī)狀況，根據(jù)他的推理，企業(yè)神速的發(fā)展階段，正進(jìn)入一個比較危險的階段，這和筆者所說的高潮期是危機(jī)潛伏期是同樣的道理。由此可見，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律是不分國界的，西方企業(yè)的發(fā)展規(guī)律同樣適用于我們東方。下面我們來剖析一下企業(yè)在繁榮的高潮期究竟?jié)摲男┪C(jī)。


　　一、心態(tài)危機(jī)。所謂心態(tài)危機(jī)，其實(shí)就是翰森先生所說的“人性的弱點(diǎn)”。翰森所指出美國企業(yè)存在的三種心態(tài)危機(jī)，中國企業(yè)不但都占全了，甚至可說是有過之而無不及。筆者這么說絕無貶低中國企業(yè)的意思，因?yàn)楸救司褪莻€中國人，但你卻不得不承認(rèn)一個事實(shí)，即東方人普遍比西方人缺乏危機(jī)意識。歸根結(jié)底，這是東西方文化的差異所造成的。


　　中國人缺乏危機(jī)意識所引起的心態(tài)危機(jī)，是有其歷史根源的。中國是幾千年歷史的農(nóng)業(yè)文明大國，人們習(xí)慣于“面朝黃土背朝天”生活方式，土地成為農(nóng)民惟一的生活依賴。市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊，一下子打亂了他們這種固定的生活方式，于是，一大批弄潮兒率先棄農(nóng)從商，向一個完全陌生的領(lǐng)域進(jìn)軍。起初，他們甚至還不知市場經(jīng)濟(jì)為何物，更不用談什么是危機(jī)了。他們不管市場如何、技術(shù)如何，先把土地圈起來，廠房蓋起來，工人招進(jìn)來，機(jī)器設(shè)備引進(jìn)來。壓根兒就沒考慮什么技術(shù)升級、市場拓展、人才整合和企業(yè)文化建設(shè)。在他們心目中，搞企業(yè)就像農(nóng)民向土地索取糧食一樣簡單。新加坡《聯(lián)合早報》曾發(fā)表過一篇題為《資本時代與新思維》的文章，作者韋達(dá)認(rèn)為，在東方社會，“傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)式思維仍占主導(dǎo)，從領(lǐng)導(dǎo)者到普通人，不同程度地抱有靠經(jīng)驗(yàn)、靠偶然和靠權(quán)威，以及反實(shí)踐、反邏輯和反科學(xué)的成分，為社會發(fā)展、文化進(jìn)步帶來了不少負(fù)面影響。經(jīng)驗(yàn)式思維是一種封閉式思維，而科學(xué)思維才是開放式思維?！表f達(dá)先生文中所指出的“傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)式思維”模式，也是企業(yè)管理者的心態(tài)危機(jī)之一。

　　不容否認(rèn)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期，由于市場不規(guī)范，加之國家的一些經(jīng)濟(jì)政策上存在漏洞，的確有一大批人先掘到第一桶金，糊里糊涂地發(fā)了財(cái)。他們把短缺經(jīng)濟(jì)下偶然成功的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)咸無往不勝的武器使用，不斷向其他產(chǎn)品和領(lǐng)域進(jìn)軍，人人都做起了“老板夢”。在這種心態(tài)的驅(qū)使下，他們開始盲目追求有形資產(chǎn)的擴(kuò)張，并美其名曰“規(guī)模經(jīng)營”。一些曾經(jīng)風(fēng)云一時的企業(yè)更是雄心萬丈，動不動就要“王者天下”，做“超級大國”?！胺Q霸中國、做大企業(yè)”成為企業(yè)界最大、最高的夢想。以“延生護(hù)寶液”成名的沈陽飛龍集團(tuán)，由于產(chǎn)品創(chuàng)新乏力而折戟沙場?？偛媒獋シ词〉溃骸捌髽I(yè)高速發(fā)展、什么都來不及細(xì)想，夢特別多，而且盡是美夢”。

　　自滿、狂妄、不思進(jìn)取……凡此種種，都是因?yàn)槿狈ξC(jī)意識而引起的心態(tài)危機(jī)，這些心態(tài)危機(jī)在企業(yè)里造成了很大的負(fù)面效應(yīng)：成功時得意忘形，危機(jī)時手足無措。

　　企業(yè)在取得暫時的輝煌后，危機(jī)也就接踵而至了。要想消除這些潛在的危機(jī)，必先清除心態(tài)上的危機(jī)，才有可能樹立起真正的危機(jī)意識。否則，反危機(jī)就無從談起。

　　二、管理危機(jī)。小企業(yè)一般不存在管理上的危機(jī)， 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)于一個集團(tuán)公司規(guī)模時，家大業(yè)大，這個家反而不那么好當(dāng)了，這正好應(yīng)了俗話所說的“小有小的好處，大有大的難處”。

　　筆者曾仔細(xì)考察過這些企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式，并把它與國內(nèi)外一些先進(jìn)的大公司相比較，結(jié)果終于發(fā)現(xiàn)了它癥結(jié)所在，那就是“形似而神非”。平心而論，這些企業(yè)確實(shí)具備大公司的“形”，如富麗堂皇的辦公大樓，部門林立的組織機(jī)構(gòu)等等。但遺憾的是，這些企業(yè)卻沒有學(xué)到它的“神”，所謂“神”，指的是企業(yè)管理的精髓。這種形似而神非的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與管理之間嚴(yán)重失衡，甚至斷裂，給企業(yè)管理帶來諸多的危機(jī)。產(chǎn)生這種危機(jī)的主要原因是外部膨脹，內(nèi)涵不夠。企業(yè)迅速膨脹的速度與企業(yè)資金、人才、文化的積累不成正比，企業(yè)內(nèi)在綜合素質(zhì)的提高滯后于企業(yè)銷售額的擴(kuò)張。要根治它，必須采用內(nèi)外兼治的治療方案：

　　一是采用手術(shù)治療。精簡企業(yè)重疊的機(jī)構(gòu)，裁減多余的人員。當(dāng)然，這是個治標(biāo)不治本的方法，因?yàn)楦钊サ闹具€會長出來，但在短期內(nèi)卻會收到很好的效果；二是在企業(yè)內(nèi)部“充電”，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)來提升企業(yè)的內(nèi)涵：三是加強(qiáng)鍛煉，在競爭中不斷地進(jìn)化，提升企業(yè)的核心競爭力。總之，企業(yè)在繁榮階段應(yīng)實(shí)行危機(jī)管理，未雨綢繆，才能防患于未然。

　　三、產(chǎn)品危機(jī)。一般出現(xiàn)在企業(yè)的繁榮晚期，即筆者提到的平穩(wěn)期。其主要原因?yàn)橥顿Y過熱，生產(chǎn)過剩而導(dǎo)致產(chǎn)品危機(jī)。

　　企業(yè)在此階段產(chǎn)品的總銷售額仍處于上升趨勢，但由于生產(chǎn)成本上升，企業(yè)獲得的利潤減少。表面上是購銷兩旺，供不應(yīng)求的局面，設(shè)備利用率達(dá)80—90%的高水平。但隱蔽的生產(chǎn)過剩已經(jīng)存在，再加上日益增多的企業(yè)把同類產(chǎn)品擠入市場，在激烈的市場競爭中經(jīng)營狀況逐漸惡化，它的下降與產(chǎn)品危機(jī)同步出現(xiàn)。

　　以房地產(chǎn)為例。表面上看是購銷兩旺，供不應(yīng)求。實(shí)際上是一大批投機(jī)商看好房地產(chǎn)有利可圖，大量購進(jìn)樓盤，使它們暫時脫離流通領(lǐng)域，人為地造成缺貨假象，進(jìn)一步抬高樓盤價格，然后以投機(jī)性的超額利潤進(jìn)行銷售。這種投機(jī)性囤積掩蓋了生產(chǎn)過剩，一旦樓市價格下跌，積壓的樓盤就會被成批地拋售出來，隱蔽的生產(chǎn)過剩就會像一顆具有巨大破壞力的定時炸彈一樣爆炸開來，進(jìn)而加劇樓市價格猛跌。

　　根據(jù)筆者對房地產(chǎn)發(fā)展周期的預(yù)測，今年剛好轉(zhuǎn)入平穩(wěn)期(繁榮晚期)，這個時期就是筆者提到的危機(jī)階段，今年下半年市場建筑材料價格猛漲，這是危機(jī)發(fā)生的前兆，照此發(fā)展下去，2006年以后房地產(chǎn)周期將轉(zhuǎn)入低潮期 (蕭條)，在此，筆者提醒從事房地產(chǎn)的企業(yè)千萬不可掉以輕心。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)預(yù)警規(guī)避因投資過熱、生產(chǎn)過剩而引起的風(fēng)險。

       投資戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用

　　上文所述的諸多危機(jī)，都是由人為的因素造成，尤其是企業(yè)投資決策失誤所導(dǎo)致的后果最為嚴(yán)重，它對企業(yè)周期性危機(jī)的爆發(fā)起到推波助瀾的作用。

　　既然是由人為因素造成的危機(jī)，同樣也可用人為的手段去改變它，這是反危機(jī)的惟一可行之法。筆者多年來一直致力于企業(yè)生命周期這個課題的研究，苦苦地探索破解它的方法和手段，通過反復(fù)的實(shí)踐驗(yàn)證，總結(jié)出一套針對企業(yè)投資決策而制定的戰(zhàn)術(shù)，筆者把它稱之為“周期投資戰(zhàn)術(shù)”。在此，筆者把它奉獻(xiàn)給廣大讀者，供大家參考。

　　周期投資戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用。企業(yè)周期階段的上升期采用中線投資方案；高潮期、平穩(wěn)期采用短線投資方案；低潮期采用中長線投資方案。

　　眾所周知，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)兩個既相區(qū)別又有緊密聯(lián)系的概念。戰(zhàn)略的目的在于謀求企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，因此具有原則性、穩(wěn)定性、持久性和整體性，而這些恰恰需要戰(zhàn)術(shù)的針對性、多變性、暫時性和局部性來貫徹實(shí)現(xiàn)的。周期投資戰(zhàn)術(shù)屬于后者，它主要為企業(yè)的投資決策提供方案，從而使企業(yè)的投資決策更具針對性和目標(biāo)性。

　　企業(yè)周期中的上升期是企業(yè)進(jìn)入新一輪經(jīng)濟(jì)成長階段。中線投資方案主要是針對下階段的高潮期而設(shè)置，其目標(biāo)是促使企業(yè)在高潮期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展更上一層樓。

　　高潮期是企業(yè)最繁榮的階段，它好比股市正處于牛市，快進(jìn)快出的短線投資能加快資本的增長。企業(yè)也一樣，高潮期的短線投資方案是針對本階段而設(shè)置，目的是推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)在高潮期的快速增長。

　　平穩(wěn)期階段屬繁榮晚期，企業(yè)在此階段的總產(chǎn)值仍處于上升的趨勢，但由于生產(chǎn)成本提高以及企業(yè)的產(chǎn)品在市場上競爭日趨激烈等原因，導(dǎo)致企業(yè)獲得的利潤明顯減少。企業(yè)在這個階段采用短線投資方案，仍有利可圖。

　　筆者在大量企業(yè)案例調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很大一部分企業(yè)都是因?yàn)樵谶@個階段投資決策失誤，采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行盲目擴(kuò)張，到頭來不得不吞下自釀的苦酒。


　　造成投資決策失誤原因主要有兩條。一是由于企業(yè)經(jīng)過高潮期繁榮階段的發(fā)展，經(jīng)營者擁有一定的資本積累，因而雄心勃勃，準(zhǔn)備進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張：二是由于企業(yè)在平穩(wěn)期階段增長速度減緩，贏利能力下降，因此，企業(yè)經(jīng)營者急于開辟新的投資領(lǐng)域，以增強(qiáng)企業(yè)的獲利能力。

　　平心而論，這兩種想法都無可非議，錯誤的是沒選好投資的時機(jī)。因?yàn)槎嘣l(fā)展戰(zhàn)略需要一定的投資周期，結(jié)果往往是投資項(xiàng)目剛完成，企業(yè)的周期恰好進(jìn)入低潮期階段，到時投資的資金就會像股票一樣被套牢。很大一部分企業(yè)因此遭致毀滅性的打擊，僥幸不死者，也只能茍延殘喘，慘淡經(jīng)營。

　　人們通常喜歡用“不能把雞蛋放在一個籃子里”來說明多元化的好處，但筆者認(rèn)為，把雞蛋分開幾個籃子放，顧此失彼，難保自己手中籃子的雞蛋也會打破。更何況一旦危機(jī)爆發(fā)，大樹將傾，覆巢之下，焉有完卵。

　　低潮期是企業(yè)最不景氣的階段，短期投資不能獲利。很多投資者在企業(yè)出現(xiàn)虧損的情況下，拼命追加投資想挽回?cái)【?，這種急功近利的做法，不但于事無補(bǔ)，還適得其反。因此，處于低潮期的企業(yè)，投資者一定要懂得“欲速則不達(dá)”的道理，要有足夠的耐心，采用“放長線釣大魚”的中長線投資方案。其操作方法與股市投資同理，熊市來時，股票猛跌，股民們恐慌性地拋售手中的股票。這時候大部分投資者因不看好股市行情持幣觀望，只有一小部分投資者卻看準(zhǔn)了這個商機(jī)，挑選幾只有潛力的股票，低價時大量吃進(jìn)，待日后股價升高時再拋出，這種低進(jìn)高出的投資手段是投資者賺大錢的不二法門。

　　這種反其道而行之的投資理念，筆者把它稱之為“超常規(guī)的逆反思維”。明智的投資者應(yīng)具有異乎常人的投資理念，從風(fēng)險中捕捉機(jī)遇，從被人忽略的縫隙中尋找機(jī)會，善于發(fā)現(xiàn)冷門中的大熱門，就等于抓住了商機(jī)。步別人后塵，不僅風(fēng)險大，而且永遠(yuǎn)只能賺小錢。

　　筆者在和一些廠長經(jīng)理們聊天時，常把投資比喻為“水”，水只能靠不斷地流動，才能加大它的流量，一旦停止了流動，變成一潭死水，就有干涸的危險。企業(yè)的低潮期就好比一潭死水，必須引來足夠的水源，死水變成活水，才能使它流動起來。

　　毋庸置疑，低潮期是企業(yè)生命周期中的低谷，是最蕭條的階段。但筆者堅(jiān)信，只要投資者善于從蕭條中捕捉商機(jī)，采用中長線投資方案，企業(yè)經(jīng)過危機(jī)的陣痛后，必能走上復(fù)蘇的軌道。

轉(zhuǎn)引自<<企業(yè)研究>>2003年12月上半月刊

系列論文之三:怎樣掌控企業(yè)生命周期
                    趙煉綱

    在這個高度文明的商業(yè)化經(jīng)濟(jì)社會里，經(jīng)濟(jì)周期的波動和危機(jī)，已經(jīng)和普通老百姓的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起。隨著這次宏觀調(diào)控的不斷深化，“宏觀調(diào)控”，這個常掛在經(jīng)濟(jì)學(xué)家嘴邊的口頭語，通過電視、網(wǎng)絡(luò)、報刊等媒體的傳播，已經(jīng)家喻戶曉，深入人心。如今，它不僅僅是企業(yè)家關(guān)心的話題，也成為普通老百姓茶余飯后的熱門話題。

    周期性經(jīng)濟(jì)波動和危機(jī)是市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)動規(guī)律。由于它經(jīng)常給社會帶來震蕩和不安，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家早已致力于探索它的原因，尋求消除它的手段。1929——1933年的大危機(jī)給西方各國敲響了警鐘，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家在這次危機(jī)中達(dá)成共識，不能讓經(jīng)濟(jì)力量自由運(yùn)用，必須由政府來約束或指導(dǎo)。于是，主張通過加強(qiáng)“國家干預(yù)”經(jīng)濟(jì)來克服經(jīng)濟(jì)波動和危機(jī)的凱恩斯主義應(yīng)運(yùn)而生。隨著羅斯?！靶抡钡耐菩?，西方國家普遍開始運(yùn)用立法、財(cái)政、金融政策等手段對國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)控。

    根據(jù)美國全國經(jīng)濟(jì)局的統(tǒng)計(jì)資料，戰(zhàn)前從1854——1938年的21個周期中，收縮期平均為26個月，擴(kuò)張期也為26個月。戰(zhàn)后從1945——1982年8個周期中，收縮期平均11個月，擴(kuò)張期平均44.6 個月。同時危機(jī)的深度有所減輕，危害較前縮小。

    以上的統(tǒng)計(jì)資料顯示，通過宏觀調(diào)控，經(jīng)濟(jì)周期的運(yùn)動形態(tài)起了很大變化，宏觀調(diào)控的效果十分明顯。由此可見，美國之所以從戰(zhàn)前的世界經(jīng)濟(jì)大國一躍成為戰(zhàn)后的世界超級經(jīng)濟(jì)大國，與美國政府實(shí)施反經(jīng)濟(jì)周期波動和反危機(jī)的政策措施有很大的關(guān)聯(lián)。西方國家的立法成果，提供了可供中國借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

    與西方先進(jìn)國家相比，中國經(jīng)濟(jì)還處于剛剛擺脫幼兒時期的初級起步階段，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的體制剛初步建立，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中既帶有轉(zhuǎn)型之前原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的一些特點(diǎn)，還帶有不成熟市場經(jīng)濟(jì)的一些特點(diǎn)。在這種情況下，如果國家不對經(jīng)濟(jì)過熱或過冷進(jìn)行宏觀調(diào)控，任其自由發(fā)展，其結(jié)果必然是陷入經(jīng)濟(jì)危機(jī)的泥潭不能自拔，1929——1933年的經(jīng)濟(jì)大危機(jī)足以使我們引以為誡。

    這次宏觀調(diào)控對于中國企業(yè)來說，是經(jīng)歷一場優(yōu)勝劣汰的考驗(yàn)。那些依賴國家政策扶植，銀行喂奶而發(fā)展起來的企業(yè)，本身根基就不穩(wěn)固，在這次宏觀調(diào)控中，銀行斷奶，這些企業(yè)就舉步維艱，大都面臨著倒閉的危險。

    中國的大多數(shù)企業(yè)存在著先天不足，后天發(fā)育不良的狀況?？癸L(fēng)險能力差，缺乏自我調(diào)節(jié)功能是這些企業(yè)的共同弱點(diǎn)。根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查、清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組和中國惠普有限公司2003年8月共同合作完成的“企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀”調(diào)查結(jié)果，被訪者認(rèn)為：45.2%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。這份調(diào)查資料顯示，中國半數(shù)以上的企業(yè)處于中度以上的危機(jī)之中！

    如此觸目驚心的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，足以向中國企業(yè)界敲響警鐘！如此看來，如何用人為的措施去克服危機(jī)，延長企業(yè)的生命周期，是中國企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。

    筆者多年來一直致力于企業(yè)生命周期的研究課題，苦苦探索企業(yè)生命周期的變化規(guī)律以及產(chǎn)生周期波動和危機(jī)的原因，以尋求消除它的手段。為此，筆者利用企業(yè)顧問身份，在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中進(jìn)行大量的實(shí)踐驗(yàn)證。實(shí)踐表明，對企業(yè)生命周期進(jìn)行宏觀和微觀調(diào)控，是反周期波動和反危機(jī)的最為有效的方法.

    經(jīng)濟(jì)周期和企業(yè)生命周期原本就是宏觀和微觀的關(guān)系，兩者之間，存在著相似的運(yùn)動規(guī)律，既然對經(jīng)濟(jì)周期可進(jìn)行宏觀調(diào)控，那么對企業(yè)生命周期進(jìn)行宏觀和微觀調(diào)控的可行性也毋庸置疑，這也是筆者之所以要借助西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)濟(jì)周期理論加以論證的目的所在。筆者用宏觀調(diào)控這個熱門話題來引出今天這個論題，意在趁熱打鐵，與企業(yè)界同仁和諸位讀者一起來探討這個主題。

       企業(yè)生命周期的宏觀調(diào)控

    所謂企業(yè)生命周期的宏觀調(diào)控，就是從企業(yè)生命周期運(yùn)行的全局出發(fā)，采用人為的措施進(jìn)行宏觀調(diào)節(jié)。其目的是為了防范周期運(yùn)行出現(xiàn)大起大落，使企業(yè)保持健康穩(wěn)定發(fā)展。這種方法頗似中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)提出的“扶正祛邪”的治療原則，從人體全局出發(fā)，選用具有補(bǔ)益、強(qiáng)壯的方藥，來補(bǔ)充人體陰陽、氣血、營衛(wèi)、津液等不足，以增強(qiáng)人體免疫功能。企業(yè)也是如此，通過采用一些有益的調(diào)控措施，以增強(qiáng)企業(yè)的自我調(diào)節(jié)功能。

   企業(yè)生命周期的宏觀調(diào)控，是見之于未萌、防之于未然的主動調(diào)整，這就要求企業(yè)經(jīng)營者必須宏觀把握全局，冷靜地把握“火候”，掌握好節(jié)奏，才能贏得先機(jī)，掌握主動權(quán)，宏觀調(diào)控才能取得防患于未然的理想效果。如若不然，等到經(jīng)濟(jì)過熱了再去降溫，經(jīng)濟(jì)過冷了再去加溫，勢必處于被動挨打的局面，這種“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的調(diào)控手段，非但不能取得理想的效果，其結(jié)果很可能是適得其反。

   人們常常關(guān)心危機(jī)的處理手段，而忽視危機(jī)預(yù)防的措施，這是十分錯誤的理念。因此，評價一個企業(yè)醫(yī)生（顧問、咨詢師）的醫(yī)術(shù)是否高明，不應(yīng)該單單看他處理危機(jī)的手段，關(guān)鍵是看他防范危機(jī)的措施是否得當(dāng)。對于企業(yè)來說，防患于未然的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于病后的治療。

   世人只知道古代名醫(yī)扁鵲精于醫(yī)術(shù)，卻未聞扁鵲的二位兄長更精于此道。最近筆者碰巧讀過這篇文章，讀后頗受啟發(fā)，覺得很能說明問題。好在這篇小文章剛好與本題有關(guān)，筆者正好借此機(jī)會把它獻(xiàn)于讀者，與大家一起分享。文章說——

   魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”

   扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差?！?

   文王再問：“那么為什么你最出名呢？”

   扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事前能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治于病情嚴(yán)重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?

   文王說：“你說得好極了?！?

   從以上這個富有哲理的小故事中，我們可以引伸出一個真理，即事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。對企業(yè)生命周期進(jìn)行宏觀調(diào)控，事前控制是上策，事中控制是中策，事后控制是下策。可惜的是，很多企業(yè)經(jīng)營者均未能體認(rèn)到這一點(diǎn)。病在肌膚諱疾忌醫(yī)，病入膏肓又無法醫(yī)治，這是人類的通病，當(dāng)權(quán)者尤其容易如此。往往都是等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，已是亡羊補(bǔ)牢，為時晚也。

    也許對于所有的企業(yè)來說，事前控制之法固然是上上之策，實(shí)際操作起來卻是困難重重。因?yàn)槭潞笾T葛亮人人會做，事前諸葛亮就不是那么好當(dāng)了。

   對企業(yè)生命周期進(jìn)行宏觀調(diào)控……，首先，你必須搞清楚自己企業(yè)生命周期的運(yùn)行軌跡，才能宏觀把握全局，有方向有目標(biāo)進(jìn)行調(diào)控。否則，你只能退而求其次，不得不采用中、下策了。

   筆者在拙著《企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略應(yīng)用》（載《企業(yè)研究》2002年6月上半月刊）一文中指出，企業(yè)生命周期的變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。這4個不同階段的小周期分別為上升期、高潮期、平穩(wěn)期和低潮期。一般來說，企業(yè)發(fā)展是隨著不同的周期階段而變換著它的運(yùn)行軌跡。

    對企業(yè)生命周期進(jìn)行宏觀調(diào)控，一般可分為兩種方法，一種是緊縮型宏觀調(diào)控，另一種是擴(kuò)張型宏觀調(diào)控。

   緊縮型宏觀調(diào)控的最佳時機(jī)是在企業(yè)生命周期階段的平穩(wěn)期。調(diào)控時間為3年。擴(kuò)張型宏觀調(diào)控的最佳時機(jī)是在企業(yè)生命周期中的低潮期，可一直延續(xù)到高潮期，共3個小周期，為期9年。

   按照常規(guī)的做法，緊縮型宏觀調(diào)控應(yīng)選擇在低潮期進(jìn)行，而擴(kuò)張型宏觀調(diào)控則應(yīng)選擇在上升期和高潮期兩個階段進(jìn)行。那么，筆者為什么要違背這個常規(guī)呢？

    上文說過，企業(yè)生命周期的波動和危機(jī)是市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)動規(guī)律，而反周期波動和反危機(jī)的唯一有效的方法是采用人為的措施對企業(yè)生命周期運(yùn)行全局進(jìn)行宏觀調(diào)節(jié)，這件事本身就是有違常規(guī)的做法，這與農(nóng)民在冬天用大棚保溫種出反季節(jié)疏菜的做法同一道理，兩者之間，有異曲同工之妙。

      企業(yè)生命周期的宏觀調(diào)控時間必須比常規(guī)法提前一個周期進(jìn)行。唯有這樣，才能像扁鵲長兄那樣事前鏟除病因，達(dá)到防患于未然的理想效果。如按常規(guī)行事，先機(jī)已失，落入被動應(yīng)戰(zhàn)的局面，宏觀調(diào)控根本不起任何作用。

      根據(jù)筆者多年來的研究心得，在企業(yè)生命周期4個小周期的循環(huán)中，其中有2個小周期是全局運(yùn)行中兩個至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，一個是平穩(wěn)期，另一個則是低潮期。這2個小周期正是筆者多年來苦苦尋找的兩個突破口，找到了這兩個突破口，你就找到了對企業(yè)生命周期進(jìn)行宏觀調(diào)控最佳的切入時機(jī)，尤其是平穩(wěn)期的宏觀調(diào)控，在全局調(diào)控中起到?jīng)Q定成敗的關(guān)鍵作用。

      筆者在拙著《企業(yè)周期性危機(jī)及投資戰(zhàn)術(shù)》（載《企業(yè)研究》2003年12月上半月刊）一文中把企業(yè)生命周期4個小周期的循環(huán)分別用經(jīng)濟(jì)周期所經(jīng)歷的繁榮、危機(jī)、蕭條、復(fù)蘇四個階段來表示：繁榮階段相當(dāng)于企業(yè)生命周期中的高潮期，危機(jī)階段相當(dāng)于平穩(wěn)期（繁榮后期）、蕭條階段相當(dāng)于低潮期，復(fù)蘇階段相當(dāng)于上升期。

      在以上四個階段的傳導(dǎo)過程中，平穩(wěn)期（繁榮后期）處于危機(jī)階段，周期運(yùn)行至此，循環(huán)力量已顯后勁不足之勢，需要一個調(diào)整的過程。從平穩(wěn)期到低潮期有3年緩沖期，有足夠時間進(jìn)行調(diào)整。平穩(wěn)期進(jìn)行緊縮型宏觀調(diào)整主要是為反危機(jī)而設(shè)置，它一方面可防范企業(yè)在低潮期陷入危機(jī)，另一方面企業(yè)可在此階段保存實(shí)力，積累資金，為下階段進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控打下良好的基礎(chǔ).

     筆者用周期投資戰(zhàn)術(shù)在數(shù)十家企業(yè)中進(jìn)行過實(shí)踐驗(yàn)證，均取得比較理想的效果。其中一個比較典型的企業(yè)案例，這家公司在低潮期投入重金研發(fā)高科技醫(yī)用產(chǎn)品，結(jié)果獲得很大的成功。由此可見，企業(yè)在低潮期進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，可以推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇。

      企業(yè)在低潮期進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控主要是為反周期波動而設(shè)置，其目的主要是延長企業(yè)生命周期中的繁榮階段。眾所周知，低潮期是企業(yè)生命周期運(yùn)行的低谷，如上階段沒加以調(diào)控，企業(yè)必陷入重重危機(jī)之中，生存尚且困難，更不用說擴(kuò)張了。所以，低潮期進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控必須建立在上階段進(jìn)行調(diào)控的基礎(chǔ)上，否則就無從談起。企業(yè)在低潮期進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，對延長企業(yè)生命周期的繁榮高潮起到推進(jìn)器的作用。

      企業(yè)生命周期的微觀調(diào)控

      宏觀和微觀調(diào)控是兩個既相區(qū)別又有緊密聯(lián)系的概念。宏觀調(diào)控之目的在于謀求企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，因此具有原則性、穩(wěn)定性、持久性和整體性，而這些恰恰需要微觀調(diào)控的針對性、多變性、暫時性和局部性來貫徹實(shí)現(xiàn)。

      對企業(yè)而言，企業(yè)戰(zhàn)略屬于宏觀調(diào)控的范疇，而企業(yè)管理、企業(yè)投資、人力資源、市場營銷以及企業(yè)文化等等，都隸屬微觀調(diào)控的范圍。

       筆者從事企業(yè)顧問工作多年，由于職業(yè)關(guān)系，經(jīng)常和一些企業(yè)老總接觸，從中了解到，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者有輕戰(zhàn)略重管理的傾向。在他們看來，企業(yè)戰(zhàn)略可有可無，企業(yè)管理才是實(shí)實(shí)在在的東西。其實(shí)，這種本末倒置的觀念是十分錯誤的。宏觀的戰(zhàn)略與微觀的管理，兩者之間原本就是整體與局部的關(guān)系，豈可分開來論。古人云：“物有本末，事有始終，知其先后，則近道矣！”先賢的這幾句話，足以使我們明白事物的本末之間的關(guān)系以及先后始終的道理。

      美國未來家阿爾溫&#8226;托夫勒曾經(jīng)說過這樣的話：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像在險惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴雨中空行，最后很可能迷失方向。即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞！”

     托夫勒把沒有戰(zhàn)略的企業(yè)比作在險惡氣候中飛行的飛機(jī)，這種比喻實(shí)在恰當(dāng)，可謂一針見血。由此可見，一個企業(yè)，如果沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，其微觀的管理領(lǐng)域也會迷失方向。同樣道理，如果光有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，其微觀管理領(lǐng)域不配合貫徹執(zhí)行，企業(yè)同樣不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

      企業(yè)戰(zhàn)略不屬本文討論的范疇，不過借此來闡明宏觀戰(zhàn)略和微觀管理之間的關(guān)系，就此略過不提，讓我們再回歸本題。

      眾所周知，企業(yè)是通過投資來獲取利潤的，投資決策的正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)生死存亡的命運(yùn)。在企業(yè)生命周期的微觀調(diào)控中，企業(yè)投資最為重要，因此本文重點(diǎn)加以論述。

      筆者在拙著《企業(yè)周期性危機(jī)及投資戰(zhàn)術(shù)》一文中提到過周期投資戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)生命周期階段的上升期采用中線投資方案；高潮期、平穩(wěn)期采用短線投資方案；低潮期采用中長線投資方案。

      緊縮型宏觀調(diào)控的最佳時機(jī)是在企業(yè)生命周期階段的平穩(wěn)期。筆者的周期投資戰(zhàn)術(shù)是平穩(wěn)期采用短線投資方案。其實(shí)這個短線投資方案也是配合宏觀調(diào)控的反危機(jī)而設(shè)置的。筆者把平穩(wěn)期（繁榮后期）說成是危機(jī)階段，決不是危言聳聽，因?yàn)樗淖畲笪ｋU之處在于，表面上看不出任何危機(jī)。企業(yè)在此階段的總產(chǎn)值仍處于上升的趨勢，但由于生產(chǎn)成本提高以及企業(yè)的產(chǎn)品在市場競爭日趨激烈等諸多原因，導(dǎo)致企業(yè)獲得的利潤明顯減少。在利益的驅(qū)動下，企業(yè)經(jīng)營者通常都會投資一些熱門產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張，以增強(qiáng)企業(yè)的獲利能力。結(jié)果往往投資項(xiàng)目尚未完成，接踵而來的低潮期使企業(yè)陷入重重危機(jī)之中。筆者把平穩(wěn)期稱之為“多元化擴(kuò)張危險期”，就是基于這個原因。

      平穩(wěn)期的投資方案原則上是取消和壓縮企業(yè)的重大投資項(xiàng)目，尤其是中長線的投資項(xiàng)目。因此階段企業(yè)仍有利可圖，所以采取短線投資方案，以增強(qiáng)企業(yè)獲利能力。

      擴(kuò)張型宏觀調(diào)控從低潮期開始，一直延續(xù)到高潮期，主要為反周期波動而設(shè)置，目的是為了延長企業(yè)生命的繁榮階段。因此，與其配套的周期投資戰(zhàn)術(shù)充分體現(xiàn)了這個意圖，所以無論是低潮期的中長線投資方案、上升期的中線投資方案以及高潮期的短線投資方案，都是為高潮期做鋪墊，其目的都是為推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)在高潮期的快速發(fā)展。

      在擴(kuò)張型宏觀調(diào)控過程中，企業(yè)生命周期中的高潮期是危機(jī)潛伏期，會給企業(yè)管理帶來諸多危機(jī)。如組織機(jī)構(gòu)膨脹，人浮于事以及企業(yè)內(nèi)在綜合素質(zhì)的提高滯后于企業(yè)的擴(kuò)張等等。企業(yè)應(yīng)采取危機(jī)管理法及時為企業(yè)消除隱患。在緊縮型宏觀調(diào)控過程中，企業(yè)經(jīng)營者要采用低成本管理法來獲取利潤。

      在企業(yè)文化方面，中國企業(yè)時興喜鵲文化，西方企業(yè)時興烏鴉文化。筆者認(rèn)為，喜鵲也好，烏鴉也罷，兩種文化都是為企業(yè)服務(wù)的，理應(yīng)配合企業(yè)宏觀調(diào)控大局，因時而異。比如，在企業(yè)生命周期中的高潮期，偶爾聽幾聲烏鴉的聒噪，可喚醒人們的危機(jī)意識。而在企業(yè)生命周期中的低潮期，聽幾聲喜鵲的叫聲，可增強(qiáng)人們戰(zhàn)勝逆境的信心。

     由于企業(yè)生命周期的微觀調(diào)控的涉及面太廣，限于篇幅，筆者也不一一而論了。

       企業(yè)案例

      2000年6月，我被浙江華特實(shí)業(yè)集團(tuán)董事長聘為企業(yè)高級顧問。當(dāng)時該集團(tuán)剛成立不久，工業(yè)區(qū)正在搞擴(kuò)建，新辦公大樓還沒建造。情況表明，這正是一家發(fā)展中的企業(yè)。

      一進(jìn)公司，我便對企業(yè)開展全面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查資料顯示，這家企業(yè)的前身是一家鎮(zhèn)辦小廠，創(chuàng)辦至今已有16年發(fā)展歷史。97年轉(zhuǎn)資為民營企業(yè)，此后，經(jīng)過雞生蛋、蛋孵雞式的滾動發(fā)展，一直發(fā)展到今天這個規(guī)模。

      我是搞企業(yè)生命周期研究課題的，多年來一直把它應(yīng)用于企業(yè)實(shí)戰(zhàn)。因此，我先對這家企業(yè)的生命周期進(jìn)行詳盡的預(yù)測，然后寫下一份企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略策劃書，遞交董事長審閱。在這份策劃書中，我首先分析了企業(yè)的優(yōu)劣勢，指出該企業(yè)是先天有余而后天不足。優(yōu)勢是有16年經(jīng)營企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)獲得穩(wěn)步發(fā)展。劣勢是企業(yè)在后天發(fā)展過程中沒抓住機(jī)遇。兄弟企業(yè)后來者居上，是他們抓住后天發(fā)展機(jī)遇的結(jié)果。接下來，我把該公司的企業(yè)生命周期劃分3個階段進(jìn)行宏觀調(diào)控。第一階段：2000年——2003年7月，是企業(yè)生命周期中的高潮期，進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控。第二階段：2003年7月——2006年10月，為平穩(wěn)期（繁榮后期），進(jìn)行緊縮型宏觀調(diào)控。第三階段：2006年10月——2010年1月，進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控。最后指出：“2001年，公司將面臨大好的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)必須進(jìn)行擴(kuò)張型宏觀調(diào)控，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，完成企業(yè)從小到大的擴(kuò)張過程?！?

      董事長看了策劃書后，約我商談。從他的話語中聽出，他對我提出的擴(kuò)張型宏觀調(diào)控有所顧慮。這也難免，因?yàn)楫?dāng)時還沒有任何跡象表明該公司2001年會有大發(fā)展。

      2001年，該公司產(chǎn)銷兩旺，形勢一片大好，企業(yè)的產(chǎn)值和利潤都創(chuàng)下了超歷史的紀(jì)錄。隨著工業(yè)園區(qū)完工，新辦公大樓建成，企業(yè)面貌煥然一新，公司知名度大大提高，規(guī)模和資產(chǎn)得到進(jìn)一步擴(kuò)展。至此，宏觀調(diào)控已初見成效。

      2003年，華特集團(tuán)設(shè)立了投資公司，準(zhǔn)備進(jìn)入其他領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張，還到外省購買地皮，準(zhǔn)備投資房地產(chǎn)。根據(jù)擬定的計(jì)劃，公司已進(jìn)入平穩(wěn)期，應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略，進(jìn)行緊縮型宏觀調(diào)控，但公司的做法卻完全是反其道而行之。作為企業(yè)顧問，我深知事態(tài)的嚴(yán)重性，根據(jù)我對公司宏觀周期的把握以及對房地產(chǎn)發(fā)展周期的預(yù)測，2006年后進(jìn)入低潮期，兩家的周期剛好是信息同步，如果選擇這個時機(jī)進(jìn)入房地產(chǎn)，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。企業(yè)顧問如不能在這關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用，那就失去了顧問的應(yīng)有價值。盡管投資房地產(chǎn)是董事會的決議，憑我一人的反對意見很難改變，我仍想做最后努力。

      董事會最高決策者是董事長，我了解他的為人和氣度。他不是獨(dú)斷專行的人物，應(yīng)該聽得進(jìn)不同意見。因此，我一次又一次找董事長進(jìn)行推心置腹的長談，反復(fù)陳述和分析企業(yè)在此階段進(jìn)行多元化擴(kuò)張的危害性，并極力主張企業(yè)進(jìn)行緊縮型宏觀調(diào)控。

     董事長采納了我的意見，做出了撤消投資公司和撤消投資房地產(chǎn)的決議，對企業(yè)實(shí)行全面性的緊縮型宏觀調(diào)控措施。

      2004年，隨著國家宏觀調(diào)控的不斷深化，銀根緊縮給很多企業(yè)帶來危機(jī)。由于華特集團(tuán)事前在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行了緊縮型宏觀調(diào)控，因此在國家這次宏觀調(diào)控中沒受任何損失，企業(yè)運(yùn)行在良性循環(huán)軌道。顯而易見，這次在國家調(diào)控之前,企業(yè)主動而自覺地進(jìn)行的宏觀調(diào)控效果十分明顯。

      2006年以后，華特集團(tuán)將實(shí)施擴(kuò)張型宏觀調(diào)控。筆者堅(jiān)信，華特集團(tuán)已邁出了關(guān)鍵成功的一步，下一周期的宏觀調(diào)控，必能取得預(yù)期的效果。
引自<<企業(yè)研究>>2004年11月

ctbyaode

好文筆！:tiaotiao:
值得借鑒1

222118

好文章,有借鑒意義