在質(zhì)量控制中誰有發(fā)言權(quán)

[復制鏈接]

太陽黑子

電梯直達

樓主

發(fā)表于 2007-10-16 10:59:01 | 只看該作者回帖獎勵

|倒序瀏覽 |閱讀模式

為什么年年抓質(zhì)量年年質(zhì)量差 ?也許你可以從這里得到一點啟發(fā),也希望把你的經(jīng)驗分享與大家!
　　
　　這是一家典型的國有機械配件制造企業(yè)，在1999年以前由于市場銷路很好，內(nèi)部的管理混亂、廢品率居高不下等因素沒有引起管理者的足夠重視。近幾年來，周邊相繼建立起幾個同類型企業(yè)，這種格局導致該企業(yè)市場份額直線降低、利潤嚴重滑坡，過去那種粗放式的經(jīng)營模式已經(jīng)遠遠不能適應市場的競爭。雖然管理者們認識到了這個問題，但是落后的管理觀念和管理方法沒有得到改變，每年的質(zhì)量控制活動都流于形式，起不到提升質(zhì)量的作用。而且，由于責權(quán)不分、激勵機制不到位，員工們對各種活動也都抱漠不關(guān)心的態(tài)度。
　　為了徹底扭轉(zhuǎn)這樣的局面，我們對該廠進行了深入的了解，發(fā)現(xiàn)廠方在質(zhì)量控制方面主要采用抽檢措施，由檢查人員不時地在車間巡查。然而，操作者都很清楚自己的產(chǎn)品質(zhì)量是否合格，他們往往把不合格的產(chǎn)品藏起來，等檢查完畢后再放回成品堆里。檢查人員則受到檢查幅度大的制約或出自個人素質(zhì)等原因，往往也疏于檢查。這樣一來，大量的不合格品源源不斷地流到客戶那里，最終的結(jié)果是市場份額下降，廠內(nèi)廢品成堆。
　　同時，廠里的管理混亂，各個部門的職責不明，缺乏相應的考核體系，人浮于事的現(xiàn)象非常明顯。在這種情況下，我們知道單純靠宣傳提高員工的責任心顯然是行不通的，四五十年的陋習和復雜的人際網(wǎng)足以讓一切美好的愿望灰飛煙滅，這就是為什么廠方年年抓質(zhì)量年年質(zhì)量差的癥結(jié)。為此必須采取一定的措施，使得員工們（包括所有的管理人員和后勤人員）感到壓力并且具有動力，否則不足以調(diào)動他們的積極性。于是，我們想到了內(nèi)部市場化。
　　
　　誰是客戶誰就有發(fā)言權(quán)
　　
　　內(nèi)部市場化就是把市場概念引入企業(yè)內(nèi)部，只有首先在內(nèi)部市場開展積極的營銷，而后企業(yè)才能更好地在外部市場上服務顧客。這有兩層涵義，其一，管理者把員工看作是自己的顧客，重視員工的實際情況，積極地與員工溝通，確保管理的科學性，調(diào)動員工更好地為客戶服務；其二，企業(yè)各部門在不同的流程上視彼此為自己的顧客，加強部門之間橫向溝通、信息共享與協(xié)作。而在質(zhì)量控制方面，我們可以把下一道工序視為上一道工序的客戶，作為客戶有權(quán)利對提供的產(chǎn)品一票否決，當然，衡量的標準就是圖紙的要求。具體來講我們的要求如下：
　　第一，在產(chǎn)品加工過程中，下一道工序負責上一道工序的質(zhì)量認證，一旦下一道工序提出異議，那么上一道工序必須返工或者視為廢品。如果某一道工序把上一道工序的不合格品加工完畢后流傳到下一道工序，那么他要對該行為負責，并承擔一切責任，而上道工序不承擔任何責任。質(zhì)量檢查的工作是，將集中力量對出廠產(chǎn)品進行檢查。
　　第二，各個流程的相關(guān)部門之間，究竟下游部門是上游部門的客戶，還是上游部門為下游部門的客戶，根據(jù)流程的性質(zhì)可以靈活掌握。在這里有兩個原則需要遵守，一是以客戶為導向，離客戶最近的部門首先具有發(fā)言權(quán)；二是要注意區(qū)分指令和信息以及實物（產(chǎn)品）的分別，下達生產(chǎn)指令不應有市場的概念，指令要有嚴肅性且必須執(zhí)行，但是對于信息和實物則下游一定是上游的客戶。例如，在生產(chǎn)指令方面，各個加工單元必須服從計劃部門的安排，但是計劃部門必須對各個生產(chǎn)單元傳達的信息的質(zhì)量負責。生產(chǎn)單元對生產(chǎn)信息有知情權(quán)。在采購流程上對于購買的生產(chǎn)用品，生產(chǎn)部門是采購的客戶，他們有權(quán)對不合格的原材料和工具提出異議甚至于拒收。
　　根據(jù)以客戶為導向的原則，我們可以得出下面的流程圖：該圖描述了一般制造企業(yè)由采購到營銷、由市場到客戶的流程，它的作用在于判斷誰是內(nèi)部市場的客戶，誰有發(fā)言權(quán)。
　　
　　在執(zhí)行中“移竿立信”
　　
　　在理清了誰是誰的內(nèi)部客戶后，下一步的工作就是落實，要落實內(nèi)部市場化必須有科學的管理體系作支撐，最起碼的要求是理清職責。針對該廠的有職無責、人浮于事和等靠思想等問題，我們決定進行薪酬體系改革，加強激勵措施。在這個問題上，我們的經(jīng)驗是一定要使薪酬和崗位貢獻掛鉤。按照管理學上強調(diào)責權(quán)一致的原則，同時也必須把報酬補充上。國企里普遍的現(xiàn)象是，承擔負責任大的人和不擔負責任的人報酬差不多，這嚴重影響了員工的積極性，為了解決這個問題，我們在這方面作了以下工作：
　　首先，設(shè)計薪酬體系，本著責、權(quán)、技能和薪酬體系掛鉤的原則，把員工的基本工資按照工作性質(zhì)劃分了等級。員工的實際收入是基本工資與幾項考核指標掛鉤，每個月下來員工的實際工資與基本工資都有差距，表現(xiàn)好的工資高一些，反之就低一些。
　　其次，加大了激勵措施，對每個技術(shù)革新、舊工藝改造、合理化建議我們都有激勵制度加以鼓勵，而且我們特別重視獎勵的及時性，要求在認可了員工的成績后必須在一個星期內(nèi)把獎勵送到員工手里。這項措施在剛推出時沒有員工響應，但是終于有了一個員工提出了工藝改進方案，在得到相關(guān)部門的認證后，這位員工兩天后就得到了680元的獎勵。這件事情對其他人的觸動很大，他們主動就本崗位提出了各種各樣的改進措施。
　　在保障體系建立后，我們沒有立刻提出在產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的內(nèi)部市場化，因為在多年的“質(zhì)量風”的影響下，多數(shù)員工不相信我們會動真格的，為了確保變革的成功，我們采用了商鞅變法時“移竿立信”的方法。具體的做法是：針對工件磕碰現(xiàn)象嚴重的問題，我們先從解決工件磕碰入手采取內(nèi)部市場化管理措施。原因是工件磕碰非常直觀，每個人都能發(fā)現(xiàn)，而且稍加注意完全可以避免，關(guān)鍵是我們要在這個問題上向員工證實我們的嚴肅性。果然，剛開始時有很多員工并不重視，沒有把好上道工序的關(guān)。對此我們嚴格按有關(guān)規(guī)定辦事，對有關(guān)責任人進行了處罰，過了一段時間員工們便紛紛按要求工作，磕碰問題很快就得到了解決。
　　通過總結(jié)經(jīng)驗，我們開始了產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)部市場化運作?？紤]到一些操作工人的測量技能有限和有的特別工件的難測性，我們先實行了一個月的檢查人員協(xié)助制。一個月后一切過程都嚴格按內(nèi)部市場化運作，目前看來效果很好，成品合格率由原有的85％上升到99.6％，同時生產(chǎn)成本下降了10％。
　　根據(jù)實際操作，我們認為，一個企業(yè)在推行內(nèi)部市場化過程中要注意的問題主要是：
　　第一，領(lǐng)導層的支持和參與。因為內(nèi)部市場化是牽扯到整個系統(tǒng)的變革，它需要動員幾乎所有的員工參與，沒有最高管理者的支持和參與，就無法在運行過程中得到各個部門的支持。
　　第二，系統(tǒng)性地思考問題。在質(zhì)量控制的內(nèi)部市場化過程中，我們會遇到很多問題，比如在某道工序上，操作工提出了以下影響該道工序產(chǎn)品質(zhì)量的因素，刀具質(zhì)量差、工藝安排不合理、工裝設(shè)計不合理等等，這些都不是操作工可以解決的。作為領(lǐng)導者，必須系統(tǒng)地解決這些問題，不能把這些問題推給某個部門或者個人。
　　第三，上下工藝或流程上下游的質(zhì)量判斷標準。在質(zhì)量控制的過程中，上下道工序往往會因為判斷標準的不同引起爭議，這就要求我們有一套統(tǒng)一的判斷標準，不能背離圖紙的要求。
　　第四，過程的可追溯性和標準化。既然實施了內(nèi)部市場化，把對上道工序的質(zhì)量監(jiān)督任務交給了下道工序，那么對生產(chǎn)中的各道工序就必須有很強的可追溯性，為此我們的措施是采用了追溯卡片，該卡片隨周轉(zhuǎn)箱周轉(zhuǎn)。同時為了便于溝通、生產(chǎn)和管理，最好再把各個定型零件的加工過程標準化。