[align=center][color=red]三只老鼠偷油引發(fā)的管理爭吵[/color] [/align]
問題源起于一個故事，說的是三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協(xié)商達(dá)成一致意見，輪流上去喝油。于是三只老鼠一只踩著一只的肩膀開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動了人，三只老鼠不得不倉皇逃跑。
回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。
最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳恿艘幌?；第二只老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌?；第三只老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因?yàn)楹孟衤犚婇T外有貓的叫聲。
“哦，原來如此呀！”大家緊張的心情頓時放松下來。
結(jié)論：貓的責(zé)任。
俄羅斯的問題
故事至此并未結(jié)束，它所延伸引出的問題是企業(yè)里很多人也同樣具有老鼠的心態(tài)。請聽一次企業(yè)的季度會議：
營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)?！?
研發(fā)部門經(jīng)理B說：“確實(shí)，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”
財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?
采購經(jīng)理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價格的上升?！?
A、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈……”
結(jié)論：俄羅斯的問題。
這個問題之所以有趣，就是在我們的企業(yè)中這種情況似乎總在發(fā)生，而老板、主管們卻也似乎總是找不到問題的癥結(jié)所在，最終就只能歸咎到[color=purple]中國人的通?。阂怀鍪虑?，大家首先想到的是推卸責(zé)任，而不是去思考如何解決問題。
[/color]
當(dāng)然這并不排除大家理性的思考與解決方案。而這個問題變得愈發(fā)有趣的另一個重要原因，就是不同群體站在不同立場、角度上的不同心態(tài)與問題認(rèn)知方法。
教授的答案
我善意地將網(wǎng)上大家的意見分類概括總結(jié)一下，或許大家能夠感悟出什么東西(這里面不乏我的夸張創(chuàng)意，然而絕沒有任何譏諷的成分，希望大家不要對號入座)。
一位國內(nèi)知名教授(專家)的分析：
為了敘述問題的方便，教授在故事的結(jié)尾處加上這么一句———
人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！”———于是，這便演變成為一個績效考核的問題。
教授認(rèn)為，問題的根源在于企業(yè)績效考核只是針對結(jié)果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業(yè)進(jìn)行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應(yīng)當(dāng)從績效管理的角度來重新認(rèn)識績效考核的實(shí)施和作用?？冃Э己瞬坏扔诳冃Ч芾?，它只是績效管理的一個部分?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它應(yīng)該包括計(jì)劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環(huán)節(jié)：計(jì)劃績效是整個績效管理過程的起點(diǎn)，當(dāng)新績效時間開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，制定績效目標(biāo)，就員工將要做什么、需要做到什么程度、為什么做、何時應(yīng)做完等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成協(xié)議；管理績效是管理人員和員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內(nèi)一直進(jìn)行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術(shù)，對員工進(jìn)行考核，它是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的；反饋績效是進(jìn)行績效考核面談，對績效改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)報酬反饋，也是在績效時間結(jié)束時進(jìn)行的。
具體到上面提及的具體事件，如果按照績效管理的原則，各部門都應(yīng)制定自己的績效目標(biāo)。在績效實(shí)施和績效管理過程中，各部門可以及時發(fā)現(xiàn)本部門出現(xiàn)的問題，在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標(biāo)，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業(yè)造成損失以后再來追究各部門的責(zé)任。當(dāng)每個部門都完成了自己的績效目標(biāo)時，企業(yè)的總體績效自然就會很好，在同等市場環(huán)境下的競爭中，企業(yè)也將會始終立于不敗之地。
當(dāng)然還可以有別的知名教授們在故事的結(jié)尾處加上一句別的什么，于是這個問題同樣可以演變?yōu)槠髽I(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、跨部門溝通、危機(jī)管理、執(zhí)行力等等企業(yè)經(jīng)營管理問題。
“麥肯錫”式的答案
我們將這個問題求助于咨詢公司(為了權(quán)威起見，我們權(quán)且求助于麥肯錫式的公司吧)，按照麥肯錫方法，一位應(yīng)該是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位的“典型的”咨詢顧問，會“以事實(shí)為基礎(chǔ)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向”，利用MECE(相互獨(dú)立、完全窮盡)方法來“最高條理化”與“最大完善度”地清理你的思路。
簡單說來，[color=blue]顧問的方法就是畫出問題樹，先確定樹干，再找出分枝，然后再確定分枝的分枝，通過層層窮盡就可以發(fā)現(xiàn)問題的根源而找到解決問題的方法[/color]。譬如營銷部門銷售做得不好的原因可以作為樹的主干，競爭對手因素、可替代產(chǎn)品因素以及企業(yè)自身的表現(xiàn)等就成為樹干上的主要分枝，在競爭對手這個分枝上又可分出競爭對手開發(fā)上市的新產(chǎn)品、競爭對手原有同質(zhì)產(chǎn)品這樣的細(xì)枝，而在新產(chǎn)品這個細(xì)枝上又可以抽出產(chǎn)品功能、消費(fèi)者(產(chǎn)品)定位(定價)、成本、生產(chǎn)與質(zhì)量控制、服務(wù)等這樣的嫩芽，進(jìn)而通過對芽孢的分析從新產(chǎn)品層面給出競爭對手新產(chǎn)品對我方公司的威脅和影響。這樣把所有影響因素一一窮舉出來的結(jié)果，你會發(fā)現(xiàn)哪些屬于競爭對手新產(chǎn)品的影響，哪些是自身營銷部門工作沒做好的原因，從而發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門沒出新產(chǎn)品的說法只是營銷部門推卸責(zé)任的借口。
同樣的方法，我們可以分析出研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購等部門的問題所在，從而解決占領(lǐng)市場是否是靠多推新產(chǎn)品種類來達(dá)至目標(biāo)、研發(fā)部門與市場銷售部門之間是否缺乏有效溝通、財(cái)務(wù)部門的預(yù)算削減是否應(yīng)該有嚴(yán)格的評估標(biāo)準(zhǔn)、哪些是無論成本如何也必須保證的關(guān)鍵項(xiàng)目預(yù)算、哪些是可以削減的費(fèi)用以及削減的程序是否合理、采購部門采購渠道結(jié)構(gòu)及采購流程是否科學(xué)、在原材料成本上升的情況下是否可以在物流環(huán)節(jié)、庫存成本等方面降低成本等諸多問題———咨詢顧問因而告知你各部門如果嚴(yán)格按照這樣的思路來分析問題所在，相信就不會有那么多相互推諉責(zé)任的情況發(fā)生。
末了，當(dāng)你對咨詢顧問的分析由衷地欽佩，詢問顧問在(你自己這個)行業(yè)從業(yè)多久時，顧問會含蓄委婉地告訴你，他不過是在來之前剛剛了解了一下這個行業(yè)，不過幾個小時。而他能解決問題的根本原因，一是因?yàn)樗莆樟藛栴}的分析方法，另外，一個“典型的”咨詢顧問都是“通才”。
讓我們再來看一下網(wǎng)上其他公眾的意見：
“是考驗(yàn)企業(yè)老板的時候了。”———潛臺詞是：該公司缺乏一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)劃及控制能力不夠。
“老鼠們責(zé)任心不足，自身素質(zhì)不夠優(yōu)秀?！薄O(jiān)督機(jī)制與人力資源部門問題。
“互相推諉，這說明企業(yè)在建立長期戰(zhàn)略目標(biāo)時，未能落實(shí)崗位責(zé)任制，各部門未能達(dá)到公司要求，應(yīng)承擔(dān)各自的過失，各打三十大板?！薄@位似乎講求公正。
“嘻嘻，這三只老鼠蠻好玩的！”———一位天塌下來都不怕的樂天派。
大鼻子主管的答案
接下來讓我們考察一下一個西方(或者日本)代表性企業(yè)的真實(shí)情形。
我們?nèi)フ埥桃晃粴W美公司的大鼻子高級主管，他會很奇怪地看著我們：“推卸責(zé)任？這種事情在我們這里從來就不會發(fā)生。”
這位主管可能講不出什么高深理論，他告訴我們的惟有事實(shí)。
他會告訴我們，銷售部門與研發(fā)部門是兩類不同的“動物”———銷售部門往往關(guān)注的是財(cái)年內(nèi)的任務(wù)，它通常是在特定區(qū)域里與競爭對手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發(fā)部門扮演的角色卻是不應(yīng)該有任何短期的壓力，只管未來，它要去發(fā)現(xiàn)、識別未來的市場機(jī)會，因而它通常不是按照地域來劃分，而是在一個國家或者一個大區(qū)里面，按照行業(yè)、產(chǎn)品或者是某個市場來劃分。研發(fā)部門源源不斷開發(fā)出的新產(chǎn)品必須保證自身公司健康發(fā)展，而不是看到市場上某個產(chǎn)品熱銷了，自身也跟著去做什么。研發(fā)部門還負(fù)責(zé)競爭戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，如此我們可以看出市場開發(fā)部是參謀部，而不是后勤。
因而銷售部門與研發(fā)部門之間并不存在截然的上下直線關(guān)系，更多的應(yīng)該是橫向的關(guān)聯(lián)(溝通)，它們只不過是企業(yè)營銷部門下設(shè)的不同分支機(jī)構(gòu)而已。我們看到，原案例中的營銷部門實(shí)質(zhì)上只能稱得上是一個銷售部門(注意銷售與營銷的巨大差別)。
如是，在原案例中，作業(yè)流程都沒有搞明白，又怎能明確各自的目標(biāo)與責(zé)任？
大鼻子主管還會告訴我們這些不同的部門之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)。
從新產(chǎn)品概念的提出到樣機(jī)雛形以至產(chǎn)品，每個關(guān)鍵的階段之間，都會設(shè)置一個檢查點(diǎn)(就像檢查站一樣)，在每一個節(jié)點(diǎn)公司所有的高層管理人員(包括生產(chǎn)、質(zhì)量、營銷、財(cái)務(wù)、人事等)都要來集體會診———不同職能的人，從他自己關(guān)心的角度，提問問題。營銷經(jīng)理可以不關(guān)心財(cái)務(wù)，但是他必須把所有該考慮的營銷問題都考慮進(jìn)去；財(cái)務(wù)經(jīng)理必須保證資金精細(xì)化運(yùn)算(做)的準(zhǔn)確程度；人事部門必須考慮合理的人力資源配置及組織與制度保障……各負(fù)其責(zé)，只把他關(guān)心的那部分內(nèi)容給他參透，經(jīng)過評估協(xié)調(diào)，最終不同的部門達(dá)成一致意見形成統(tǒng)一的文件，每個人簽字。所以，一個歐美或日本的企業(yè)有關(guān)某個新產(chǎn)品的文件可以有17個簽章(相當(dāng)于簽名)———盡管蓋足這些必需的簽章可能需要大家耗費(fèi)巨大的精力與溝通。一旦簽署(盡管可能有保留意見)，整個團(tuán)隊(duì)便只能有一個步調(diào)與聲音，如有違反，那便被稱之為“叛徒”。
大鼻子還會告訴我們?yōu)槭裁匆粋€西方(包括日本)的項(xiàng)目經(jīng)理(ProjectManager)多由德高望重的年長主管擔(dān)任，因?yàn)樗诳偨?jīng)理的授權(quán)之下負(fù)責(zé)各個部門之間的協(xié)調(diào)與溝通———這是一個讓人聞之肅然起敬的職位。而我們企業(yè)的許多年輕人名片上印有項(xiàng)目經(jīng)理，是因?yàn)闆]有確切的行政職務(wù)而假之以利工作開展———這曾經(jīng)造成中西方企業(yè)彼此間很大的誤會，也從一個側(cè)面凸顯出企業(yè)經(jīng)營管理理念的根本不同。
如是，我們便可以清晰地讀出這里面的差異。
教授會告訴我們他的理論成果，咨詢公司會告訴我們問題分析的方法，旁觀者會告訴我們他的直覺觀感———這一切可能都是正確的。
可能正確，然而，它們與真實(shí)的存在都有著一段距離。
這段距離可以讓理論工作者、咨詢顧問、旁觀者從不同的視角審視問題，因而他們可能會比當(dāng)事人看得更為清晰，更明白問題癥結(jié)所在，然而也正是因?yàn)檫@段距離，使外部的力量總是難于在常態(tài)下對內(nèi)部的利益進(jìn)行平衡———這也是為什么他們最終不能插手企業(yè)具體事務(wù)(運(yùn)作實(shí)施)的根本原因。
[color=darkorange] 因而，作為一個管理者，他要明白這段距離對于企業(yè)以及自身意味著什么，他也要知道如何在彼此間架設(shè)一條通道，消弭由于距離而產(chǎn)生的隔閡。[/color][color=lime]
[/color]
并不完美的“最佳”方案
為了更為清晰地說明問題，我將老鼠偷油的故事作了如下改動：
三只老鼠一同去偷油。老鼠們找到一個油缸：油缸里的油只有底下一點(diǎn)點(diǎn)，并且缸太深，誰也喝不到。
于是它們想出辦法，一個咬著另一個的尾巴，吊下去喝。第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……如此循環(huán)。
第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝一個飽?！?
第二只老鼠在中間想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可以喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”
第三只老鼠在上面缸邊想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！”
于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顧自搶先跳下去。
結(jié)果它們都落在缸里，怎么也逃不出。
另外三只老鼠一同去偷油，找到同樣一口油缸，同樣只有底下一點(diǎn)點(diǎn)。
為公平起見，老鼠們達(dá)成協(xié)議：第一只老鼠偷到的油給第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油給第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油給第一只老鼠喝(當(dāng)然可以有更好的做法，這里只是一個比喻)。權(quán)衡利弊之后，大家協(xié)同發(fā)力，于是偷油成功，皆大歡喜。
有人問，再有貓叫怎么辦？
回答：最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被貓逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成為貓的美食。
因而，只有大家齊心協(xié)力，別無選擇。
結(jié)論：[color=cyan]只有在明確利益的前提下，才能明確各自的責(zé)任與義務(wù)。[/color]
讓我們換一個角度來審視問題。
通過老鼠偷油的故事及其衍生出來的一系列解析，我們發(fā)現(xiàn)我們現(xiàn)行的經(jīng)營管理理論似乎更多的在強(qiáng)調(diào)一種哲理、一種邏輯，并在有意無意之間人為地模糊其與現(xiàn)實(shí)之間的真實(shí)距離。在此背后，我們就不能不正視這樣一個為許多本土專家學(xué)者所顧忌以及竭力回避的問題———這就是我們高居廟堂的具絕對話語權(quán)的華麗經(jīng)營管理理論，在日益精細(xì)化、技巧(技術(shù))化的同時卻也顯示出與本土企業(yè)實(shí)踐實(shí)質(zhì)上的日益背離趨勢
[[i] 本帖最后由 太陽黑子 于 2007-11-7 08:50 編輯 [/i]] |
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容來源互聯(lián)網(wǎng)，僅供畜牧人網(wǎng)友學(xué)習(xí)，文章及圖片版權(quán)歸原作者所有，如果有侵犯到您的權(quán)利，請及時聯(lián)系我們刪除（010-82893169-805）。
京公網(wǎng)安備 11010802025824號
IP卡
狗仔卡
發(fā)表于 2007-11-6 20:45:05
QQ好友和群
QQ空間
收藏
轉(zhuǎn)播
分享
淘帖
支持
反對
分享到微信
提升卡
置頂卡
沉默卡
喧囂卡
變色卡
搶沙發(fā)
顯身卡