管理培訓(xùn)課程怎樣才能真正有效?（一）

百煉成鋼

企業(yè)管理層日益發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理們不懂得與員工溝通，員工不懂得與客戶打交道，當(dāng)進行組織變革的時候往往受到內(nèi)部的阻力，或者員工工作缺乏激情……當(dāng)這種種問題成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸的時候，一些培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)計培訓(xùn)課程，聲稱能夠讓受訓(xùn)者學(xué)會溝通，學(xué)會體諒，學(xué)會創(chuàng)新，學(xué)會變革，學(xué)會激情。面對林林總總的管理培訓(xùn)課程，有些企業(yè)盲目參加，有些企業(yè)不知所從。根據(jù)我們多年的咨詢經(jīng)驗，本文將介紹有效的管理培訓(xùn)課程應(yīng)該遵循的步驟。我們認(rèn)為，如果公司的人力資源部門在組織培訓(xùn)的時候沒有這些步驟的話，培訓(xùn)就不容易收到預(yù)期的效果。

第一階段：確保組織支持

    很多企業(yè)的培訓(xùn)就是簡單地讓員工去參加兩三天的公開課或者內(nèi)訓(xùn)。然而一個完整高效的培訓(xùn)應(yīng)該始于獲得組織的支持。因為培訓(xùn)要有效，也講究所謂的“心誠則靈”；如果受訓(xùn)人對培訓(xùn)本身抱懷疑態(tài)度，他們就不會把培訓(xùn)的內(nèi)容付諸實施，付錢培訓(xùn)的公司當(dāng)然也沒有好處。

    首先，組織培訓(xùn)的人要考慮公司培訓(xùn)是為了什么，不是拍腦袋說“這玩藝兒不錯”，而是因為它真的能提高公司的競爭力。確定培訓(xùn)需求，必須先確定組織的資質(zhì)模型，確定組織需要那些資質(zhì)，然后再確定公司要進行什么培訓(xùn)。

    其次是要選擇良好的培訓(xùn)時機。最好是在公司的運營良好的時候，或者公司在進行雷厲風(fēng)行的再造工程的時候，或者公司有充足的培訓(xùn)經(jīng)費，培訓(xùn)氛圍很好的時候。

    再次，要獲得高層在政治上和財務(wù)上的支持。雖然人力資源號稱已經(jīng)成為了企業(yè)合作伙伴（business partner），然而人力資源的地位依然是不尷不尬的，因此如果培訓(xùn)要有效，就必須有高層的支持，以減少在培訓(xùn)的推行過程中受到不必要的阻力。

    最后，在獲得高層支持的同時，應(yīng)考慮在整個公司里營造學(xué)習(xí)的氛圍，并做好充分的準(zhǔn)備，確保培訓(xùn)的質(zhì)量。軟技能的培訓(xùn)是否有效，本來就是容易受人非議的，如果培訓(xùn)不能達(dá)到最高的水準(zhǔn)，來自受訓(xùn)人的批評也終將導(dǎo)致培訓(xùn)的失敗。

第二階段：做好變革的準(zhǔn)備

軟技能的培訓(xùn)往往是為了改變受訓(xùn)人原有的做法或者觀念，而經(jīng)歷這樣的改變是痛苦的。要讓受訓(xùn)人愿意接受培訓(xùn)并愿意作出改變，就要讓他們意識到培訓(xùn)的必要，并適時地鼓勵他們。

    首先，要對受訓(xùn)人進行多方位的評估，并向他們提供安全保密的反饋。這是動員員工接納培訓(xùn)的至關(guān)重要的一步，因為只有在受訓(xùn)人明確了自己的不足之后，受訓(xùn)人才會愿意受訓(xùn)。評估的結(jié)果必須是可信并且有說服力的，因此要通過360度評價和客觀測試等多種數(shù)據(jù)來增強評估結(jié)果的信度和效度。反饋還要使用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋Ｃ艽胧?，確保個人的結(jié)果只有本人和實施培訓(xùn)的人知道，這樣才能獲得受訓(xùn)人的信任。反饋的內(nèi)容除了個人評估的結(jié)果之外，還應(yīng)該有中肯的改進意見，否則受訓(xùn)人沮喪之余除了不知所措，還能干什么呢？

    其次，人們在決定變化之前，往往要經(jīng)歷四個階段：拒絕變化->迷茫喪氣->準(zhǔn)備變化－>采取行動。大部分的培訓(xùn)失敗是因為他們認(rèn)為受訓(xùn)者都處于第三階段，而研究表明，一般的培訓(xùn)項目中，只有20%的人是做好準(zhǔn)備的！如果受訓(xùn)者沒有做好準(zhǔn)備，用于培訓(xùn)的時間、金錢和努力就白費了。因此，必須確定受訓(xùn)人所處的心理階段并幫助他們在受訓(xùn)前達(dá)到第三個階段。

     再次，要幫助受訓(xùn)人樹立清晰，有意義，能實現(xiàn)的目標(biāo)，并對受訓(xùn)人表現(xiàn)出積極的期望。這些目標(biāo)要與個人價值相聯(lián)系，要與明確可行的步驟相聯(lián)系，還要具體，可行，且具有中度的挑戰(zhàn)性。以下是一個例子：

不合適的目標(biāo)：學(xué)會如何傾聽員工的心聲
合適的目標(biāo)：3周內(nèi)每天至少3次積極傾聽員工的話


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百煉成鋼

企業(yè)公司的各級管理人員的培養(yǎng)計劃，必須適應(yīng)于形勢發(fā)展的要求和各個管理人員的技能，同時又適應(yīng)于企業(yè)本身的未來發(fā)展計劃。一般地說，企業(yè)管理人員的培訓(xùn)計劃是由企業(yè)未來的生產(chǎn)任務(wù)、未來的組織結(jié)構(gòu)所決定的。

    根據(jù)形勢發(fā)展的要求和企業(yè)的未來發(fā)展計劃，在培訓(xùn)經(jīng)理和各級管理人員的問題上，可以分別制定短期培訓(xùn)計劃和長期培訓(xùn)計劃。

    經(jīng)理和各級管理人員的短期培訓(xùn)計劃一般是指兩年左右的計劃；長期的培訓(xùn)計劃則指5～10年的培訓(xùn)計劃。對于企業(yè)來說，長期的培訓(xùn)計劃尤其重要。因為長期的培訓(xùn)計劃涉及到企業(yè)的發(fā)展方向。

    現(xiàn)代社會中，管理顯得越來越重要。世界上發(fā)達(dá)國家把科學(xué)、技術(shù)、管理稱為現(xiàn)代化社會鼎足而立的三大支柱。生產(chǎn)力包括勞動者、勞動手段、勞動對象三個物質(zhì)要素，也包括科學(xué)、技術(shù)、管理三個非物質(zhì)要素。非物質(zhì)要素中的科學(xué)和技術(shù)必須物化在三個物質(zhì)要素中，才能成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。管理與科學(xué)、技術(shù)不同，它不是物化在三個物質(zhì)要素中，而是通過它，把三個物質(zhì)要素合理、有效、科學(xué)地組織起來。如果管理水平高，組織得好，則可能取得事半功倍的經(jīng)濟效益；如果管理水平低、組織得不好，則可能使三個物質(zhì)要素力量抵消，造成經(jīng)濟效益低下，甚至導(dǎo)致零效益。

    可見，三個物質(zhì)要素必須借助于管理組織，才能成為有效的社會生產(chǎn)力。 "科技是第一生產(chǎn)力"，這是千真萬確的，但是我們還必須重視管理，如果沒有較高水平的管理予以合理有效的組織，科技就不能很好地發(fā)揮作用，正因為如此，世界上各發(fā)達(dá)國家都十分重視管理人才的在職培訓(xùn)工作，從而不斷提高企業(yè)、公司的生產(chǎn)效益。

    管理人才的在職培訓(xùn)始創(chuàng)于美國。美國麻省理工學(xué)院率先于1931年舉辦了為時一年的青年管理人員在職講習(xí)班；全美設(shè)有管理系科的600多所大專院校有2/3以上舉辦了各種形式的短期講習(xí)班?，F(xiàn)在許多發(fā)達(dá)國家也紛紛建立管理人員在職培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，以企業(yè)、高校和政府三位一體的形式，不斷擴大在職培訓(xùn)人員的數(shù)量和范圍。

    法國在20世紀(jì)60年代以后，許多大學(xué)和高等商業(yè)學(xué)校為了加強同企業(yè)界的聯(lián)系，直接為企業(yè)服務(wù)，紛紛建立管理人員的培訓(xùn)中心。例如法國經(jīng)濟與商業(yè)科學(xué)高等學(xué)校的分校實際上就是一個培訓(xùn)中心，每年培訓(xùn)3000名管理人員。

    日本企業(yè)界也非常重視管理人員的在職培訓(xùn)，它們的企業(yè)管理人員分為高、中、低三個層次。企業(yè)對各層次的管理人員都訂有強制性的學(xué)習(xí)計劃。一些企業(yè)規(guī)定高層管理人員每年培訓(xùn)3～4次，每次一周，內(nèi)容側(cè)重于全局性經(jīng)營管理方面；中層管理人員每年培訓(xùn)時間累計為兩個星期；低層管理人員每年培訓(xùn)時間累計四個星期，內(nèi)容是改進管理技術(shù)。日本大企業(yè)職工的晉升順序是系長-課長-次長-部長-司會長。每名管理人員晉升前、后各有一次強制性學(xué)習(xí)，內(nèi)容包括如何管理下屬、管理章程、熟悉新的工作環(huán)境等等。

（二）培訓(xùn)開發(fā)實務(wù)

    1.主管人員的培訓(xùn)對象

    主管人員的培訓(xùn)對象就是主管人員。

    這似乎是不言自明的，但這樣說未免太籠統(tǒng)。主管人員作為培訓(xùn)對象，根據(jù)其培訓(xùn)特點的不同，可以分為兩大類：

    （1）任職的主管人員；
    （2）剛剛選拔出來準(zhǔn)備任職的主管人員，他們雖然也可能現(xiàn)正任職，但卻是準(zhǔn)備提升到更高的職務(wù)上的。這一類又可細(xì)分為兩個小類：一是準(zhǔn)備立即提升的 ；二是還須進一步鍛煉提高之后才能提升的。

    對于第一類任現(xiàn)職的主管人員來說，人們往往認(rèn)為培訓(xùn)的主要對象是較低層次的主管人員，特別是那些基層的主管人員。實際上，這種看法是片面的。每一個現(xiàn)職的主管人員，無論是上層的、中層的還是基層的，為了更好地履行現(xiàn)行職責(zé)，做好現(xiàn)任工作，都有提高自己各方面素質(zhì)和能力的必要。因此，培訓(xùn)的對象不僅僅主要是中下層的主管人員，也應(yīng)包括上層的主管人員，而且，上層主管人員還應(yīng)該首先受訓(xùn)。這首先是由他所在的重要崗位所決定的。其次是因為在整個培訓(xùn)過程中，他負(fù)有培訓(xùn)下級主管人員的不可推卸的責(zé)任。作為教員，他自己必須對管理學(xué)的基本原理有比較深刻的理解，必須率先學(xué)習(xí)和運用管理的一些新觀點、新方法和新技術(shù)，必須理論聯(lián)系實際，現(xiàn)身說法，這樣才有可能培訓(xùn)好下級主管人員。此外，作為最上層的主管人員，還要在理論上總結(jié)自己的經(jīng)驗，不斷地豐富管理理論的內(nèi)容，從而促進管理學(xué)這門學(xué)科的發(fā)展。總之，無論上層、中層、基層，凡是任現(xiàn)職的主管人員，其培訓(xùn)的重點都是提高現(xiàn)有的各方面的素質(zhì)和能力，圓滿地做好現(xiàn)任工作。

    對于第二類新選拔出來的主管人員，并且將被馬上提升的人來說，他們即將離開熟悉的現(xiàn)任職位，奔赴新的、責(zé)任更重大、風(fēng)險和機會也更多的陌生的職位。所以，其培訓(xùn)的重點應(yīng)是盡快地了解和熟悉新的環(huán)境，以使他們能夠迅速地勝任新的本職工作。而對于那些也是新選拔出來的，但目前還不具備提升條件的主管人員，他們的培訓(xùn)重點則是分別根據(jù)各自的弱點和不足，通過各種方式盡快地補課，以達(dá)到擬提升職務(wù)對主管人員的要求。

    2.影響領(lǐng)導(dǎo)者能力的因素

    人所共知，一個企業(yè)管理者的效率在相當(dāng)大的程度上取決于知識、技能、態(tài)度和行為模式等因素。對于各種管理者來說，每一種因素需要的程度和比例不同，但對每個因素的具體內(nèi)容，卻有許多看法一致的地方。

    （1）知識。它是管理者要開發(fā)的主要方面。對于管理者來說，他們必須懂得如何處理問題，履行職責(zé)，熟悉所管理的技術(shù)領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、會計、工程和研究項目等。管理者必須具有管理方面的知識，例如，對被管理者工作的計劃、組織、指揮和控制。此外，他們必須具有心理學(xué)和激勵理論等有關(guān)人的知識及經(jīng)營環(huán)境的知識，如社會、政治、文化、倫理等等

    （2）技能。要運用知識就要求具備一定的技能。從廣義上講，管理者必須具有決策的技能，解決問題的技能，處理各種事務(wù)和人的問題及適應(yīng)環(huán)境等方面的技能。尤其是與上述要求有關(guān)的交流，如聽、講、讀、創(chuàng)造性、敏感性、注意力和使用各種方法（如邏輯、統(tǒng)計、數(shù)學(xué)等）的技能。

    （3）態(tài)度。這是影響領(lǐng)導(dǎo)者能力的重要因素。一個管理者如何看待他的職務(wù)、上司、下屬和公司？如何看待自己、自己與他人的關(guān)系、自己未來的希望與雄心？如何看待挑戰(zhàn)、變化和責(zé)任？對這些極其重要的問題，每個管理者都有自己的答案，關(guān)鍵要使他們選擇正確的答案。

    （4）行為方式。這也是領(lǐng)導(dǎo)能力的一部分。衣著、演講以及各種各樣的行為方式都被其他人看在眼里，并對周圍產(chǎn)生影響。管理者同其他人的合作、人事決策的依據(jù)、使用權(quán)力的習(xí)慣，以及流露或抑制感情的方式，都被其同事迅速覺察，并據(jù)此作出相應(yīng)的反應(yīng)。

    我們先看一道簡單的算術(shù)題：

    所需要的能力-實際能力=應(yīng)被開發(fā)的能力

    要知道哪些是應(yīng)被開發(fā)的能力，就要給每一個管理者的職位規(guī)定所需要的知識、技能、態(tài)度和行為方式的詳細(xì)規(guī)范。這樣，每一個管理者所應(yīng)具備的能力和實際具有的能力之間的差距就構(gòu)成開發(fā)的需要

    顯然，如果將上述公式運用于每一個職位和個人，并制定一項把所有職位和個人都包括在內(nèi)的開發(fā)計劃，那么每一個公司實際上就要花費大量的時間和金錢，而這遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過公司的財力限度，是完全不現(xiàn)實的。因此，有多少職位和個人需要制定開發(fā)計劃，必須結(jié)合本公司的有效資源來制定。




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