診斷中小企業(yè)營銷

天昊

[align=center][b][color=red]診斷中小企業(yè)營銷[/color][/b][/align][b][color=#000000][/color][/b]
[color=#226644][color=black]      做小企業(yè)比較容易，做大企業(yè)也比較容易，但把小企業(yè)做大的過程很不容易。小企業(yè)做大的過程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企業(yè)的營銷模式，小企業(yè)做大需要一種過渡模式。盡管不同行業(yè)的小企業(yè)差異巨大，盡管隔行如隔山，但在營銷領域卻顯示驚人的共性，隔行不隔理。
　　
　　[color=red]廣種薄收還是市場聚焦
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　　案例：一家小企業(yè)的年銷售額只有500多萬元，業(yè)務員只有10多人，但其市場卻遍布全國25個省。其中一名業(yè)務員有60多個市(縣)級經銷商，平均每年拜訪一次經銷商的功夫都沒有。這樣的營銷布局，企業(yè)能夠長大嗎?
　　診斷：中小企業(yè)經?！凹w無意識”地犯一項共同的錯誤，即在做市場時遍地撒網、廣種薄收。這項錯誤不僅一個人會犯，一個企業(yè)的眾多營銷人會犯，中小企業(yè)也會集體犯這項錯誤。這項集體錯誤源于中小企業(yè)期望通過廣種薄收來尋找心理安全感，然而，這種“東方不亮西方亮”所虛構出來的安全感從來不可能真正實現。真正的營銷安全感來源于市場地位，只有在局部市場獲得前三位的市場地位，才能贏得對手的尊重，并獲得真正的安全感。
　　根據企業(yè)在市場的地位，我們把企業(yè)分為三類：強龍(行業(yè)龍頭企業(yè))、地頭蛇(區(qū)域強勢企業(yè)，有根據地市場)、地龍(又稱蚯蚓，指有銷量但沒市場地位的企業(yè))。真正有穩(wěn)定市場地位的企業(yè)是“強龍”和“地頭蛇”。中小企業(yè)如果不能迅速從“地龍”變成“地頭蛇”，就永遠做不大。
　　在毛澤東建立井岡山根據地之前，瞿秋白、李立三也曾經采取過“遍地撒網、四處出擊”式的革命政策，然而只有毛澤東的根據地政策真正為中國革命奠定了基礎。紅色根據地的市場學意義就是“壟斷一個區(qū)域市場”，在區(qū)域市場建立“紅色政權”。紅色根據地能夠擊潰敵軍數倍數十倍的圍剿，就在于它有堅強的“市場地位”。
　　中小企業(yè)的生存之道就是建立根據地，然后復制根據地，最后把根據地連成片。我們在為一家中小食品企業(yè)咨詢時，發(fā)現該企業(yè)原來以省為單位劃分市場，派幾個業(yè)務員去開發(fā)，雖然有一定銷量，但很不穩(wěn)定。我們認為該企業(yè)的規(guī)模根本不足以經營省級市場，于是確定了三步走的策略：
　　第一步，建立市場根據地。
　　基本策略是：以縣為基本營銷單元，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)地做市場，做成縣級市場的老大。
　　第二步，將縣級根據地連成片，成為區(qū)域強勢品牌。
　　當在幾個縣同時成為龍頭后，就可以發(fā)揮根據地之間的協同效應，并具備了做區(qū)域強勢品牌的基礎。
　　第三步，在眾多市場復制第一、第二步，最終發(fā)展壯大。
　　根據地策略又稱為市場聚焦策略，或稱珠穆朗瑪策略。中小企業(yè)可能在全國市場默默無聞，但只要成為區(qū)域龍頭，就可以在區(qū)域市場像珠穆朗瑪峰一樣有名?，F代市場是勝者通吃的市場，市場地位是生存的基礎，有銷量沒市場地位不可能長期立足。勝者通吃的邏輯就是：老大吃肉，老二啃骨頭，老三喝湯，其余的喝西北風。
　　在為一家年銷量不足5萬噸的小型啤酒企業(yè)咨詢時，我們問老總：“你們在哪個縣銷量排名前三名?”老總回答：“沒有?！蔽覀兏嬖V老總：“一個縣的啤酒市場容量大約為1萬～2萬噸，只要扎扎實實做好幾個縣，就能實現5萬噸的銷量，而你們現在卻做了50多個縣，還不如集中精力做好幾個縣，把幾個縣做成根據地市場，然后再擴張?！?
　　
　　[color=red]做品牌還是做銷量
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　　典型現象：中小企業(yè)的業(yè)務員和經銷商在總結業(yè)績不佳的原因時，往往要帶上一句“品牌知名度不高”。
　　案例：一家白酒企業(yè)，接受一家廣告公司的建議：欲做銷量，先做晶牌；欲做品牌，先做廣告。企業(yè)投資1千多萬元做了廣告，產品照樣賣不動。廣告公司說投入還不夠，又追加投入1千多萬元，產品還是賣不動。企業(yè)問廣告公司怎么辦，廣告公司說：花這么多錢都沒效果，我還能有什么辦法?
　　診斷：上世紀90年代末，當品牌成為營銷主流詞匯，以至不談品牌就似乎沒有品位時，我們就提出過“不做品牌做銷量”、“不是名牌也暢銷”的思路，讓那些陷于品牌迷思中的營銷人猛然醒悟，給沒有做品牌資本和能力的企業(yè)指出了一條生存之路。
　　銷量是名牌的原因還是結果?一般人認為晶牌是產品暢銷的原因，實際恰恰相反，品牌是產品暢銷的結果，晶牌的載體是產品而不是傳播媒體。中小企業(yè)微小的銷量根本不足以承載做品牌的巨額投入。不少陷于品牌迷思的中小企業(yè)就因為在品牌領域的過度投入而曇花一現。一家銷售額10億元的企業(yè)可能很輕松地承擔2000萬元的品牌投入，而一家銷售1億元的中小企業(yè)甚至無力承擔1000萬元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效應新增的銷量承擔如此巨大的投入。
　　通過媒體大投入，在短期內做成全國知名品牌，很多企業(yè)走這條捷徑獲得了短期成功，也刺激了眾多中小企業(yè)躍躍欲試。但對這些品牌暴發(fā)戶的跟蹤研究表明，走品牌捷徑的企業(yè)大多在幾年后走向衰亡，以至于我們很難找出例外者。
　　我們不反對品牌，但反對刻意“做品牌”。
　　中小企業(yè)做大的過程，就不能再滿足于“不做品牌做銷量”，更不能急于成為品牌暴發(fā)戶。作為過渡，中小企業(yè)發(fā)展過程中必然經歷一個構建區(qū)域強勢品牌的過程。區(qū)域強勢品牌是走向全國強勢品牌的起點，其投入額度也在中小企業(yè)能力承載范圍之內。奶制品、白酒、啤酒等行業(yè)的區(qū)域強勢品牌讓那些強勢品牌也無能為力。
　　
　　[color=red]資源有限，創(chuàng)意無限
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　　案例：飼料通常分為預混料、濃縮料、全價料三種，鄭州一家新創(chuàng)立的企業(yè)新開發(fā)一種飼料，即介于預混料和濃縮料之間的“核心料”，這是一個沒有對手的新領域，在很短的時間內就取得了市場突破。
　　診斷：在韓國最大的鋼鐵企業(yè)參觀時，參觀者能看到廠區(qū)內有一幅醒目的標語：資源有限，創(chuàng)意無限。幾乎所有看到此標語的參觀者都感慨萬千，一個企業(yè)發(fā)展最重要的資源確實應該是“創(chuàng)意無限”啊！
　　一些中小企業(yè)召開銷售會議時，業(yè)務員在為業(yè)績不佳辯解時的理由不外乎“質量不如對手好”、“價格不如對手低”、“廣告不如對手多”、“政策不如對手優(yōu)惠”。其實，只要是中小企業(yè)，它在這些方面不如對手是一種正?，F象，這些恰恰是中小企業(yè)營銷所要面對的現實，而不是辯解的借口。即使質量、價格、廣告、政策都比對手“更好”，也不一定能勝過對手。中小企業(yè)要獲得營銷突破，一定要“創(chuàng)造”競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的關鍵又在思路。如果沒有“有形的競爭優(yōu)勢”就創(chuàng)造“無形的競爭優(yōu)勢”。
　　一些企業(yè)面對名牌產品咄咄逼人的營銷攻勢，往往一籌莫展，一個企業(yè)可以缺資金、缺產品知名度等，但一定不能缺思路。以小博大是中小企業(yè)戰(zhàn)勝名牌產品的秘訣。如果
沒有“全面優(yōu)勢”和“整體優(yōu)勢”，就創(chuàng)造“局部優(yōu)勢”和“單項優(yōu)勢”。如可口可樂夠厲害，但是非?？蓸芬粯涌梢栽谵r村長驅直入。對于小企業(yè)來說，“以農村包圍城市”、“讓開大道、占領兩廂”、“做對手不屑做的市場”等是最有效的創(chuàng)造局部優(yōu)勢營銷策略。大企業(yè)也許可以大把大把地花錢，小企業(yè)如果有“吃盡千辛萬苦，踏遍千山萬水，走進千家萬戶，想盡千方百計，說盡千言萬語”的精神一樣可以贏得競爭優(yōu)勢。
　　上述飼料企業(yè)就是因為創(chuàng)造一個讓對手“無法比”的競爭優(yōu)勢，即創(chuàng)造了一個新品類，在這個新晶類里，該企業(yè)無疑比對手“更好”。因此，產品創(chuàng)新往往是小企業(yè)崛起的發(fā)端，而產品創(chuàng)新最重要的又是“品類創(chuàng)造”，即開創(chuàng)一個全新的品類。
　　中小企業(yè)不要在對手的強項上與對手比高低，更不要期望比對手做得“更好”，更好是沒有希望的，因為別人是標桿，是“正宗”，比對手更好也是“不正宗”。
　　策略創(chuàng)新往往也是小企業(yè)的突破口。當強勢企業(yè)已經打出牌子時，小企業(yè)也去闖牌子，怎么比得過別人。因此，那些敢于喊出“不做品牌做銷量”、“不是名牌也暢銷”的企業(yè)，因為策略創(chuàng)新就有了崛起的機會。當“鋪貨”已經成為“營銷人都知道”的策略時，鋪貨做得比對手好的意義也不大，此時，做好“回貨”的企業(yè)就比做鋪貨的企業(yè)有更多的機會。
　　
　　[color=red]低價是否更有利
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　　典型現象：市場上賣得最差的產品，通常也是價格最低的產品。
　　診斷：中小企業(yè)沒有品牌優(yōu)勢，只有通過低價競爭。這又是一些中小企業(yè)的“集體錯誤”。我們的實證研究表明，價格戰(zhàn)對品牌知名度高的企業(yè)有用，而對品牌知名度低的企業(yè)無用。我們曾經跟蹤過一些行業(yè)，價格最低的產品通常也是銷售最差的產品。
　　營銷界對消費者的最大誤解就是“消費者愿意買便宜的產品”，而實質卻是消費者愿意購買“占便宜”的產品。便宜的產品如果不能給消費者占便宜的感覺，消費者也不會輕易購買。知名度高的產品之所以降價策略有效，首先因為它是知名產品，消費者認為它應該值錢，如果它的價格又低，消費者就有“占便宜”的感覺。中小企業(yè)的知名度低，如果產品價格也很低，消費者就會認為它不值錢，不會得出“占便宜”的感覺。
　　價格策略成功的關鍵不在于高價或低價，而在于營造感覺價格與實際價格的落差。只有當消費者對產品的感覺價格與實際價格有落差，才會有“物美價廉”的感覺，產品才會受到消費者的追捧。
　　中小企業(yè)在價格運作上，“高價低成交”是比較有效的操作模式?！案邇r”是用于定位的，用來反證產品好。消費者的概念是“一分價錢一分貨”，而不是“一分貨一分價錢”?！暗统山弧本褪窍M者在購買時，把實際價格降下來，比如通過促銷等方式?！案邇r低成交”的目的就是給消費者“占便宜”的感覺。
　　對中小企業(yè)，低價是一劑毒藥。低價不僅會在產品上市初期就給人“不是好貨”的印象，還會侵蝕企業(yè)的操作空間。因為低價把企業(yè)逼上絕路時，廣告費、促銷費都沒有出處，市場自然無法活躍。根據我們的經驗，在商超最暢銷的產品，通常不是品牌知名度最高的產品，也不是價格最低的產品，而是市場表現最活躍的產品。市場活躍主要靠高價創(chuàng)造操作空間。
　　
　　[color=red]終端銷售：機會還是威脅
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　　典型現象：面對超級終端這些龐然大物，中小企業(yè)不敢進、不會進、進不起。
　　診斷：大賣場、連鎖超市等超級終端的出現，被大多數營銷人認為有利于大企業(yè)，似乎只有大企業(yè)比較容易跨過超級終端的高門檻，大批中小企業(yè)被超級終端的門檻擋在外面。其實，只要透過現象看清本質，就可以發(fā)現超級終端恰恰是中小企業(yè)的機會。
　　超級終端的商業(yè)品牌具有強大的影響力，以至于出現商業(yè)品牌覆蓋制造商品牌的現象。基于消費者對商業(yè)品牌的信任，“愛屋及烏”式地擴展至所有品牌，“只要進入超級終端的產品，都是可信的”。這種心理可以延伸至所有中小企業(yè)的產品，這種品牌覆蓋現象有利于中小企業(yè)。
　　超級終端的貨架空間大，對品牌和品種的容納能力強。傳統終端每個品類可能只選擇二三個強勢晶牌，超級終端卻可以每個品類容納幾十個幾百個品牌，這使中小企業(yè)的產品有更多的上架機會。
　　中小企業(yè)由于資源有限，無力進行大投入的宣傳推廣。超級終端的出現，使中小企業(yè)可以派出導購人員進行高密度現場推廣，由于現場推廣的費用支出屬于“邊銷售邊支出”，解決了中小企業(yè)宣傳推廣資源不足的問題。
　　中小企業(yè)與超級終端規(guī)模的不對稱性，促生了一批專門替中小企業(yè)做超級終端的經銷商，這些代理商的出現，不僅解決了中小企業(yè)做超級終端的費用問題，也解決了中小企業(yè)做超級終端經驗不足的問題。
　　以前，通路的下移空間很大，中小企業(yè)有比較大的操作空間。隨著通路下移至極限，中小企業(yè)的通路操作空間受到壓縮。中小企業(yè)不應將超級終端當作威脅，而應當作機會。
　　
　　[color=red]找大經銷商還是找小經銷商
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　　典型現象：大企業(yè)找小經銷商，小企業(yè)找大經銷商。
　　診斷：大企業(yè)之所以找小經銷商是因為大企業(yè)本身的營銷能力強，廠家并不希望把市場運作的全部功能交給經銷商，因此，它希望找“聽話”的小經銷商，廠商之間通常是管理與被管理的關系。中小企業(yè)找大經銷商，是因為自身營銷能力差，不會做市場，希望借大經銷商帶動產品的銷售，自己當甩手掌柜。可惜的是，中小企業(yè)的良好愿望通常難以實現，極少有大經銷商把中小企業(yè)的產品“帶”起來。
　　我們注意到，企業(yè)的成長往往伴隨著一批經銷商的成長。有人說：“經銷商是被廠家養(yǎng)大的。”此話在多數情況下是成立的。當然，我們也見到少數例外，如有些廠家已經快垮了，但個別經銷商還做得紅紅火火，但個別經銷商不可能挽救廠家。
　　中小企業(yè)尋找經銷商的正確思路應該是既不找大經銷商，也不找小經銷商，而是尋找有發(fā)展?jié)摿Φ慕涗N商，與經銷商共同做大。這樣既不會產生“店大欺客”，也不會產生“客大欺店”現象。
　　怎么與經銷商共同發(fā)展?肯定不是經銷商幫廠家，而是廠家?guī)徒涗N商。具體做法是：
　　1．先在局部市場探索一套合適的營銷模式，然后讓經銷商們到“樣板市場”開現場會，通過樣板市場的“示范效應”帶動經銷商發(fā)展。
　　2．安排業(yè)務員協助經銷商做市場。
　　普通企業(yè)業(yè)務員找到經銷商后，基本上處于無事可干的狀態(tài)。此時，廠家應安排業(yè)務員與經銷商共同做市場，甚至當經銷商的銷售主管或“二老板”。在必要的情況下，廠家還可以派出一支突擊隊協助經銷商啟動市場。
　　
　[color=red]　賒銷只會使銷售更加困難
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　　典型現象：不做賒銷，沒有人愿意做經銷，做賒銷，產品卻更難銷售。
　　案例：一家生產保健品的小企業(yè)，推出一種美容保健酒。該企業(yè)找到了幾家主要的保健品經銷商，好說歹說將自己的產品擺在了人家的貨架上，因為是新品，一沒品牌，二是產品質量也沒有保證，風險很大，經銷商不想受理，無奈，企業(yè)只有先行賒銷。幾個月下來，市場走勢一直是萎靡不振，產品堆在經銷商倉庫里蒙了一層灰，經銷商沒有看到希望，當然就無法回款了，這樣該企業(yè)以賒銷來打開市場的美夢就此化為了泡影。
　　診斷：不少中小企業(yè)問計于我們：“如何追收應收款?”我們的回答經常出人意料：“最好的辦法就是不賒銷，因為追款是一件比推銷更困難的事?！?
　　中小企業(yè)在銷售時經常面臨下列困境：如果堅持不賒銷，可能找不到經銷商；如果賒銷，銷售的第一步解決了，營銷的后續(xù)工作卻可能更加困難。如果產品賣不動，產品可能還得退回來。
　　通路環(huán)節(jié)的賒銷猶如飲鴆止渴，賒銷來的產品，經銷商沒有壓力，大不了退回去。只有經銷商真金白銀花錢進的貨，經銷商才會想方設法賣出去。否則，他將寢食難安。
　　賒銷表示經銷商和業(yè)務員對自己的產品沒有信心，而企業(yè)是不能讓沒有信心的經銷商和業(yè)務員做銷售的；賒銷還可能使貨物成為經銷商的“人質”，逼著廠家做廣告、給政策；賒銷還會使業(yè)務員把大量時間用于追討貨款，從而無法集中精力做市場。
　　有人認為只有強勢企業(yè)才有資格拒絕賒銷，而強勢企業(yè)的回答通常是：正是因為不做賒銷才成為強勢企業(yè)，千萬不要把邏輯關系搞顛倒了。
　　付款策略與經銷商策略一脈相承。如果堅持找大經銷商，賒銷幾乎是必然的；如果找小經銷商，現款交易的可能性就大增。
　　在為中小企業(yè)咨詢時，我們堅持絕不做通路環(huán)節(jié)賒銷的原則，不論銷售多么困難都是如此，最后竟然都能堅持下來。我們認為，經銷商之所以不敢拿現款進貨，主要是對產品沒有信心。只要解決了經銷商的信心問題，就一定能說服經銷商。比較好的辦法是：幫助經銷商把產品賣出去，以此讓經銷商獲得信心。因此，銷售的第一步是把產品賣給經銷商，第二步是幫經銷商把產品賣出去。
　　某小企業(yè)的業(yè)務員開發(fā)市場時，所有經銷商都提出要求賒銷，否則不做。當業(yè)務員向我咨詢時，我說：“你找的都是實力強大的老經銷商，你的談判地位低，他們當然要求賒銷。如果經銷商比你的地位更低，就可以不做賒銷了。關鍵是誰的地位比你更低呢?”業(yè)務員回答：“新經銷商的地位低?！庇谑牵姨岢觥罢矣邪l(fā)展?jié)摿Φ男陆涗N商”的銷售模式。找新經銷商雖然可以解決賒銷問題，但他們的劣勢是經驗不足，下線客戶少。其實，只要廠家能夠給新經銷商提供足夠的指導，再加上本身具備發(fā)展?jié)摿?，新經銷商快速上手并不是一件很難的事。
　　說服經銷商拿現款進貨，最好的辦法不是用嘴說服經銷商，而是通過業(yè)務員的協銷，用實際行動征服經銷商。只要幫助經銷商解決了銷售問題，經銷商當然愿意拿出真金白銀去進貨。曾經有一名新業(yè)務員，他進入市場的第一件事，就是找經銷商要前任業(yè)務員賒銷的貨款。由于經銷商的貨還壓在倉庫里，貨款要不回來，業(yè)務員就留下來幫助經銷商銷售。短短幾天時間，業(yè)務員就幫經銷商把產品賣出去了。新業(yè)務員不僅拿回了前任業(yè)務員賒銷的貨款，還拿回來了第二批貨的預付款。于是，業(yè)務員悟出解決賒銷的有效辦法就是；幫經銷商賣出信心。
　　
　　[color=red]家族企業(yè)與家族管理[/color]
　　
　　典型現象：家族企業(yè)不可怕，家族管理才可怕。對于小型企業(yè)，家族企業(yè)不可怕，企業(yè)要做大，家庭企業(yè)才可怕。
　　診斷：當專家們對家族企業(yè)大加討伐的時候，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家卻說“沒有家族成員的支持就沒有創(chuàng)業(yè)成功”。創(chuàng)業(yè)初期資源有限，甚至白手起家，前景不明，自己不是梧桐樹，引不來金鳳凰。正是家族成員無條件地支持，才幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)渡過最艱難的創(chuàng)業(yè)期。
　　對中小企業(yè)，家族企業(yè)有先天優(yōu)勢，如幾乎沒有監(jiān)督成本，議事規(guī)則約定俗成。家族成員經常是創(chuàng)業(yè)成功的功臣。但當企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定時候，企業(yè)擁有更多的資源，家族企業(yè)的優(yōu)勢開始喪失，必然面臨著轉型的問題。企業(yè)發(fā)展史上固然有大型家族企業(yè)成功的案例，但這些只是特例。
　　職業(yè)經理人進人家族企業(yè)，通常面對的不是一個人，而是家族成員的“集體敵視”、“集體排外”，以功臣自居的家族成員經常把職業(yè)經理人當作“不可靠的人”，家族成員非正式場合的協商體制經常在沒有職業(yè)經理人的參與下作出決策，從而成為典型的“排外體制”。外聘人員經常感嘆永遠不可能打進家族圈子，“掏心窩子也得不到信任”。家族成員經常體制外運作，對外聘人員的不滿可以越級上告。上告方式可能是吹枕邊風；可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時。因此，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，經常面臨“創(chuàng)辦人陷阱”，企業(yè)此時面臨著“淘汰功臣”的關鍵時刻，但中國的傳統文化不利于淘汰功臣。
　　“職務只授予有能力的人，而不是有功的人。”創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)面臨著現代用人原則與中國傳統文化的沖突。在這個過程中，必然經歷一個過渡過程，即先由“家族企業(yè)”轉變?yōu)椤坝屑易逦兜默F代企業(yè)”，再過渡到“現代企業(yè)”。家族企業(yè)采取“休克療法”脫胎換骨通常不現實，可能引發(fā)震蕩而失敗，因此，可以先改造成“有點家族味的現代企業(yè)”，即可以吸收家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與作出“體制性限制”，對家族成員同樣采取優(yōu)勝劣汰的考評方式，確立家族成員“私人場合莫談公事”的家族紀律。
　　家族企業(yè)并不可怕，可怕的是家族管理。家族企業(yè)，指的是產權結構。家族管理，指的是管理結構。家族企業(yè)也可以聘請職業(yè)經理人，讓家族成員從管理領域退位，可以先從管理層退到決策層，再從決策層退到股東層。
　　還有一種被稱為“類家族企業(yè)”的企業(yè)，像家族企業(yè)一樣可怕，即幾個“哥們兒”創(chuàng)辦的企業(yè)，“哥們兒”情義往往超越管理制度，同樣成為“排外體制”。[/color]
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很有感觸，分析的非常深全面,是中小飼料企業(yè)學習的好教材

天昊

好文章值得時常拿出來看下.