診斷中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)

天昊

[align=center][b][color=red]診斷中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)[/color][/b][/align][b][color=#000000][/color][/b]
[color=#226644][color=black]      做小企業(yè)比較容易，做大企業(yè)也比較容易，但把小企業(yè)做大的過(guò)程很不容易。小企業(yè)做大的過(guò)程，既不能克隆原有的模式，也不能照抄大企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式，小企業(yè)做大需要一種過(guò)渡模式。盡管不同行業(yè)的小企業(yè)差異巨大，盡管隔行如隔山，但在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域卻顯示驚人的共性，隔行不隔理。
　　
　　[color=red]廣種薄收還是市場(chǎng)聚焦
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　　案例：一家小企業(yè)的年銷(xiāo)售額只有500多萬(wàn)元，業(yè)務(wù)員只有10多人，但其市場(chǎng)卻遍布全國(guó)25個(gè)省。其中一名業(yè)務(wù)員有60多個(gè)市(縣)級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，平均每年拜訪一次經(jīng)銷(xiāo)商的功夫都沒(méi)有。這樣的營(yíng)銷(xiāo)布局，企業(yè)能夠長(zhǎng)大嗎?
　　診斷：中小企業(yè)經(jīng)?！凹w無(wú)意識(shí)”地犯一項(xiàng)共同的錯(cuò)誤，即在做市場(chǎng)時(shí)遍地撒網(wǎng)、廣種薄收。這項(xiàng)錯(cuò)誤不僅一個(gè)人會(huì)犯，一個(gè)企業(yè)的眾多營(yíng)銷(xiāo)人會(huì)犯，中小企業(yè)也會(huì)集體犯這項(xiàng)錯(cuò)誤。這項(xiàng)集體錯(cuò)誤源于中小企業(yè)期望通過(guò)廣種薄收來(lái)尋找心理安全感，然而，這種“東方不亮西方亮”所虛構(gòu)出來(lái)的安全感從來(lái)不可能真正實(shí)現(xiàn)。真正的營(yíng)銷(xiāo)安全感來(lái)源于市場(chǎng)地位，只有在局部市場(chǎng)獲得前三位的市場(chǎng)地位，才能贏得對(duì)手的尊重，并獲得真正的安全感。
　　根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)的地位，我們把企業(yè)分為三類(lèi)：強(qiáng)龍(行業(yè)龍頭企業(yè))、地頭蛇(區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，有根據(jù)地市場(chǎng))、地龍(又稱蚯蚓，指有銷(xiāo)量但沒(méi)市場(chǎng)地位的企業(yè))。真正有穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)是“強(qiáng)龍”和“地頭蛇”。中小企業(yè)如果不能迅速?gòu)摹暗佚垺弊兂伞暗仡^蛇”，就永遠(yuǎn)做不大。
　　在毛澤東建立井岡山根據(jù)地之前，瞿秋白、李立三也曾經(jīng)采取過(guò)“遍地撒網(wǎng)、四處出擊”式的革命政策，然而只有毛澤東的根據(jù)地政策真正為中國(guó)革命奠定了基礎(chǔ)。紅色根據(jù)地的市場(chǎng)學(xué)意義就是“壟斷一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)”，在區(qū)域市場(chǎng)建立“紅色政權(quán)”。紅色根據(jù)地能夠擊潰敵軍數(shù)倍數(shù)十倍的圍剿，就在于它有堅(jiān)強(qiáng)的“市場(chǎng)地位”。
　　中小企業(yè)的生存之道就是建立根據(jù)地，然后復(fù)制根據(jù)地，最后把根據(jù)地連成片。我們?cè)跒橐患抑行∈称菲髽I(yè)咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)原來(lái)以省為單位劃分市場(chǎng)，派幾個(gè)業(yè)務(wù)員去開(kāi)發(fā)，雖然有一定銷(xiāo)量，但很不穩(wěn)定。我們認(rèn)為該企業(yè)的規(guī)模根本不足以經(jīng)營(yíng)省級(jí)市場(chǎng)，于是確定了三步走的策略：
　　第一步，建立市場(chǎng)根據(jù)地。
　　基本策略是：以縣為基本營(yíng)銷(xiāo)單元，一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)地做市場(chǎng)，做成縣級(jí)市場(chǎng)的老大。
　　第二步，將縣級(jí)根據(jù)地連成片，成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。
　　當(dāng)在幾個(gè)縣同時(shí)成為龍頭后，就可以發(fā)揮根據(jù)地之間的協(xié)同效應(yīng)，并具備了做區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的基礎(chǔ)。
　　第三步，在眾多市場(chǎng)復(fù)制第一、第二步，最終發(fā)展壯大。
　　根據(jù)地策略又稱為市場(chǎng)聚焦策略，或稱珠穆朗瑪策略。中小企業(yè)可能在全國(guó)市場(chǎng)默默無(wú)聞，但只要成為區(qū)域龍頭，就可以在區(qū)域市場(chǎng)像珠穆朗瑪峰一樣有名。現(xiàn)代市場(chǎng)是勝者通吃的市場(chǎng)，市場(chǎng)地位是生存的基礎(chǔ)，有銷(xiāo)量沒(méi)市場(chǎng)地位不可能長(zhǎng)期立足。勝者通吃的邏輯就是：老大吃肉，老二啃骨頭，老三喝湯，其余的喝西北風(fēng)。
　　在為一家年銷(xiāo)量不足5萬(wàn)噸的小型啤酒企業(yè)咨詢時(shí)，我們問(wèn)老總：“你們?cè)谀膫€(gè)縣銷(xiāo)量排名前三名?”老總回答：“沒(méi)有?！蔽覀兏嬖V老總：“一個(gè)縣的啤酒市場(chǎng)容量大約為1萬(wàn)～2萬(wàn)噸，只要扎扎實(shí)實(shí)做好幾個(gè)縣，就能實(shí)現(xiàn)5萬(wàn)噸的銷(xiāo)量，而你們現(xiàn)在卻做了50多個(gè)縣，還不如集中精力做好幾個(gè)縣，把幾個(gè)縣做成根據(jù)地市場(chǎng)，然后再擴(kuò)張。”
　　
　　[color=red]做品牌還是做銷(xiāo)量
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　　典型現(xiàn)象：中小企業(yè)的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商在總結(jié)業(yè)績(jī)不佳的原因時(shí)，往往要帶上一句“品牌知名度不高”。
　　案例：一家白酒企業(yè)，接受一家廣告公司的建議：欲做銷(xiāo)量，先做晶牌；欲做品牌，先做廣告。企業(yè)投資1千多萬(wàn)元做了廣告，產(chǎn)品照樣賣(mài)不動(dòng)。廣告公司說(shuō)投入還不夠，又追加投入1千多萬(wàn)元，產(chǎn)品還是賣(mài)不動(dòng)。企業(yè)問(wèn)廣告公司怎么辦，廣告公司說(shuō)：花這么多錢(qián)都沒(méi)效果，我還能有什么辦法?
　　診斷：上世紀(jì)90年代末，當(dāng)品牌成為營(yíng)銷(xiāo)主流詞匯，以至不談品牌就似乎沒(méi)有品位時(shí)，我們就提出過(guò)“不做品牌做銷(xiāo)量”、“不是名牌也暢銷(xiāo)”的思路，讓那些陷于品牌迷思中的營(yíng)銷(xiāo)人猛然醒悟，給沒(méi)有做品牌資本和能力的企業(yè)指出了一條生存之路。
　　銷(xiāo)量是名牌的原因還是結(jié)果?一般人認(rèn)為晶牌是產(chǎn)品暢銷(xiāo)的原因，實(shí)際恰恰相反，品牌是產(chǎn)品暢銷(xiāo)的結(jié)果，晶牌的載體是產(chǎn)品而不是傳播媒體。中小企業(yè)微小的銷(xiāo)量根本不足以承載做品牌的巨額投入。不少陷于品牌迷思的中小企業(yè)就因?yàn)樵谄放祁I(lǐng)域的過(guò)度投入而曇花一現(xiàn)。一家銷(xiāo)售額10億元的企業(yè)可能很輕松地承擔(dān)2000萬(wàn)元的品牌投入，而一家銷(xiāo)售1億元的中小企業(yè)甚至無(wú)力承擔(dān)1000萬(wàn)元的品牌投入，甚至不能奢望品牌效應(yīng)新增的銷(xiāo)量承擔(dān)如此巨大的投入。
　　通過(guò)媒體大投入，在短期內(nèi)做成全國(guó)知名品牌，很多企業(yè)走這條捷徑獲得了短期成功，也刺激了眾多中小企業(yè)躍躍欲試。但對(duì)這些品牌暴發(fā)戶的跟蹤研究表明，走品牌捷徑的企業(yè)大多在幾年后走向衰亡，以至于我們很難找出例外者。
　　我們不反對(duì)品牌，但反對(duì)刻意“做品牌”。
　　中小企業(yè)做大的過(guò)程，就不能再滿足于“不做品牌做銷(xiāo)量”，更不能急于成為品牌暴發(fā)戶。作為過(guò)渡，中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必然經(jīng)歷一個(gè)構(gòu)建區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的過(guò)程。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌是走向全國(guó)強(qiáng)勢(shì)品牌的起點(diǎn)，其投入額度也在中小企業(yè)能力承載范圍之內(nèi)。奶制品、白酒、啤酒等行業(yè)的區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌讓那些強(qiáng)勢(shì)品牌也無(wú)能為力。
　　
　　[color=red]資源有限，創(chuàng)意無(wú)限
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　　案例：飼料通常分為預(yù)混料、濃縮料、全價(jià)料三種，鄭州一家新創(chuàng)立的企業(yè)新開(kāi)發(fā)一種飼料，即介于預(yù)混料和濃縮料之間的“核心料”，這是一個(gè)沒(méi)有對(duì)手的新領(lǐng)域，在很短的時(shí)間內(nèi)就取得了市場(chǎng)突破。
　　診斷：在韓國(guó)最大的鋼鐵企業(yè)參觀時(shí)，參觀者能看到廠區(qū)內(nèi)有一幅醒目的標(biāo)語(yǔ)：資源有限，創(chuàng)意無(wú)限。幾乎所有看到此標(biāo)語(yǔ)的參觀者都感慨萬(wàn)千，一個(gè)企業(yè)發(fā)展最重要的資源確實(shí)應(yīng)該是“創(chuàng)意無(wú)限”啊！
　　一些中小企業(yè)召開(kāi)銷(xiāo)售會(huì)議時(shí)，業(yè)務(wù)員在為業(yè)績(jī)不佳辯解時(shí)的理由不外乎“質(zhì)量不如對(duì)手好”、“價(jià)格不如對(duì)手低”、“廣告不如對(duì)手多”、“政策不如對(duì)手優(yōu)惠”。其實(shí)，只要是中小企業(yè)，它在這些方面不如對(duì)手是一種正?，F(xiàn)象，這些恰恰是中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)所要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，而不是辯解的借口。即使質(zhì)量、價(jià)格、廣告、政策都比對(duì)手“更好”，也不一定能勝過(guò)對(duì)手。中小企業(yè)要獲得營(yíng)銷(xiāo)突破，一定要“創(chuàng)造”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵又在思路。如果沒(méi)有“有形的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”就創(chuàng)造“無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。
　　一些企業(yè)面對(duì)名牌產(chǎn)品咄咄逼人的營(yíng)銷(xiāo)攻勢(shì)，往往一籌莫展，一個(gè)企業(yè)可以缺資金、缺產(chǎn)品知名度等，但一定不能缺思路。以小博大是中小企業(yè)戰(zhàn)勝名牌產(chǎn)品的秘訣。如果
沒(méi)有“全面優(yōu)勢(shì)”和“整體優(yōu)勢(shì)”，就創(chuàng)造“局部?jī)?yōu)勢(shì)”和“單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)”。如可口可樂(lè)夠厲害，但是非?？蓸?lè)一樣可以在農(nóng)村長(zhǎng)驅(qū)直入。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，“以農(nóng)村包圍城市”、“讓開(kāi)大道、占領(lǐng)兩廂”、“做對(duì)手不屑做的市場(chǎng)”等是最有效的創(chuàng)造局部?jī)?yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)策略。大企業(yè)也許可以大把大把地花錢(qián)，小企業(yè)如果有“吃盡千辛萬(wàn)苦，踏遍千山萬(wàn)水，走進(jìn)千家萬(wàn)戶，想盡千方百計(jì)，說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)”的精神一樣可以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　上述飼料企業(yè)就是因?yàn)閯?chuàng)造一個(gè)讓對(duì)手“無(wú)法比”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即創(chuàng)造了一個(gè)新品類(lèi)，在這個(gè)新晶類(lèi)里，該企業(yè)無(wú)疑比對(duì)手“更好”。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新往往是小企業(yè)崛起的發(fā)端，而產(chǎn)品創(chuàng)新最重要的又是“品類(lèi)創(chuàng)造”，即開(kāi)創(chuàng)一個(gè)全新的品類(lèi)。
　　中小企業(yè)不要在對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)上與對(duì)手比高低，更不要期望比對(duì)手做得“更好”，更好是沒(méi)有希望的，因?yàn)閯e人是標(biāo)桿，是“正宗”，比對(duì)手更好也是“不正宗”。
　　策略創(chuàng)新往往也是小企業(yè)的突破口。當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)已經(jīng)打出牌子時(shí)，小企業(yè)也去闖牌子，怎么比得過(guò)別人。因此，那些敢于喊出“不做品牌做銷(xiāo)量”、“不是名牌也暢銷(xiāo)”的企業(yè)，因?yàn)椴呗詣?chuàng)新就有了崛起的機(jī)會(huì)。當(dāng)“鋪貨”已經(jīng)成為“營(yíng)銷(xiāo)人都知道”的策略時(shí)，鋪貨做得比對(duì)手好的意義也不大，此時(shí)，做好“回貨”的企業(yè)就比做鋪貨的企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)。
　　
　　[color=red]低價(jià)是否更有利
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　　典型現(xiàn)象：市場(chǎng)上賣(mài)得最差的產(chǎn)品，通常也是價(jià)格最低的產(chǎn)品。
　　診斷：中小企業(yè)沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，只有通過(guò)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這又是一些中小企業(yè)的“集體錯(cuò)誤”。我們的實(shí)證研究表明，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)品牌知名度高的企業(yè)有用，而對(duì)品牌知名度低的企業(yè)無(wú)用。我們?cè)?jīng)跟蹤過(guò)一些行業(yè)，價(jià)格最低的產(chǎn)品通常也是銷(xiāo)售最差的產(chǎn)品。
　　營(yíng)銷(xiāo)界對(duì)消費(fèi)者的最大誤解就是“消費(fèi)者愿意買(mǎi)便宜的產(chǎn)品”，而實(shí)質(zhì)卻是消費(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)“占便宜”的產(chǎn)品。便宜的產(chǎn)品如果不能給消費(fèi)者占便宜的感覺(jué)，消費(fèi)者也不會(huì)輕易購(gòu)買(mǎi)。知名度高的產(chǎn)品之所以降價(jià)策略有效，首先因?yàn)樗侵a(chǎn)品，消費(fèi)者認(rèn)為它應(yīng)該值錢(qián)，如果它的價(jià)格又低，消費(fèi)者就有“占便宜”的感覺(jué)。中小企業(yè)的知名度低，如果產(chǎn)品價(jià)格也很低，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為它不值錢(qián)，不會(huì)得出“占便宜”的感覺(jué)。
　　價(jià)格策略成功的關(guān)鍵不在于高價(jià)或低價(jià)，而在于營(yíng)造感覺(jué)價(jià)格與實(shí)際價(jià)格的落差。只有當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的感覺(jué)價(jià)格與實(shí)際價(jià)格有落差，才會(huì)有“物美價(jià)廉”的感覺(jué)，產(chǎn)品才會(huì)受到消費(fèi)者的追捧。
　　中小企業(yè)在價(jià)格運(yùn)作上，“高價(jià)低成交”是比較有效的操作模式。“高價(jià)”是用于定位的，用來(lái)反證產(chǎn)品好。消費(fèi)者的概念是“一分價(jià)錢(qián)一分貨”，而不是“一分貨一分價(jià)錢(qián)”?！暗统山弧本褪窍M(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)，把實(shí)際價(jià)格降下來(lái)，比如通過(guò)促銷(xiāo)等方式?！案邇r(jià)低成交”的目的就是給消費(fèi)者“占便宜”的感覺(jué)。
　　對(duì)中小企業(yè)，低價(jià)是一劑毒藥。低價(jià)不僅會(huì)在產(chǎn)品上市初期就給人“不是好貨”的印象，還會(huì)侵蝕企業(yè)的操作空間。因?yàn)榈蛢r(jià)把企業(yè)逼上絕路時(shí)，廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)都沒(méi)有出處，市場(chǎng)自然無(wú)法活躍。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在商超最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品，通常不是品牌知名度最高的產(chǎn)品，也不是價(jià)格最低的產(chǎn)品，而是市場(chǎng)表現(xiàn)最活躍的產(chǎn)品。市場(chǎng)活躍主要靠高價(jià)創(chuàng)造操作空間。
　　
　　[color=red]終端銷(xiāo)售：機(jī)會(huì)還是威脅
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　　典型現(xiàn)象：面對(duì)超級(jí)終端這些龐然大物，中小企業(yè)不敢進(jìn)、不會(huì)進(jìn)、進(jìn)不起。
　　診斷：大賣(mài)場(chǎng)、連鎖超市等超級(jí)終端的出現(xiàn)，被大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)人認(rèn)為有利于大企業(yè)，似乎只有大企業(yè)比較容易跨過(guò)超級(jí)終端的高門(mén)檻，大批中小企業(yè)被超級(jí)終端的門(mén)檻擋在外面。其實(shí)，只要透過(guò)現(xiàn)象看清本質(zhì)，就可以發(fā)現(xiàn)超級(jí)終端恰恰是中小企業(yè)的機(jī)會(huì)。
　　超級(jí)終端的商業(yè)品牌具有強(qiáng)大的影響力，以至于出現(xiàn)商業(yè)品牌覆蓋制造商品牌的現(xiàn)象?；谙M(fèi)者對(duì)商業(yè)品牌的信任，“愛(ài)屋及烏”式地?cái)U(kuò)展至所有品牌，“只要進(jìn)入超級(jí)終端的產(chǎn)品，都是可信的”。這種心理可以延伸至所有中小企業(yè)的產(chǎn)品，這種品牌覆蓋現(xiàn)象有利于中小企業(yè)。
　　超級(jí)終端的貨架空間大，對(duì)品牌和品種的容納能力強(qiáng)。傳統(tǒng)終端每個(gè)品類(lèi)可能只選擇二三個(gè)強(qiáng)勢(shì)晶牌，超級(jí)終端卻可以每個(gè)品類(lèi)容納幾十個(gè)幾百個(gè)品牌，這使中小企業(yè)的產(chǎn)品有更多的上架機(jī)會(huì)。
　　中小企業(yè)由于資源有限，無(wú)力進(jìn)行大投入的宣傳推廣。超級(jí)終端的出現(xiàn)，使中小企業(yè)可以派出導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行高密度現(xiàn)場(chǎng)推廣，由于現(xiàn)場(chǎng)推廣的費(fèi)用支出屬于“邊銷(xiāo)售邊支出”，解決了中小企業(yè)宣傳推廣資源不足的問(wèn)題。
　　中小企業(yè)與超級(jí)終端規(guī)模的不對(duì)稱性，促生了一批專門(mén)替中小企業(yè)做超級(jí)終端的經(jīng)銷(xiāo)商，這些代理商的出現(xiàn)，不僅解決了中小企業(yè)做超級(jí)終端的費(fèi)用問(wèn)題，也解決了中小企業(yè)做超級(jí)終端經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題。
　　以前，通路的下移空間很大，中小企業(yè)有比較大的操作空間。隨著通路下移至極限，中小企業(yè)的通路操作空間受到壓縮。中小企業(yè)不應(yīng)將超級(jí)終端當(dāng)作威脅，而應(yīng)當(dāng)作機(jī)會(huì)。
　　
　　[color=red]找大經(jīng)銷(xiāo)商還是找小經(jīng)銷(xiāo)商
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　　典型現(xiàn)象：大企業(yè)找小經(jīng)銷(xiāo)商，小企業(yè)找大經(jīng)銷(xiāo)商。
　　診斷：大企業(yè)之所以找小經(jīng)銷(xiāo)商是因?yàn)榇笃髽I(yè)本身的營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)，廠家并不希望把市場(chǎng)運(yùn)作的全部功能交給經(jīng)銷(xiāo)商，因此，它希望找“聽(tīng)話”的小經(jīng)銷(xiāo)商，廠商之間通常是管理與被管理的關(guān)系。中小企業(yè)找大經(jīng)銷(xiāo)商，是因?yàn)樽陨頎I(yíng)銷(xiāo)能力差，不會(huì)做市場(chǎng)，希望借大經(jīng)銷(xiāo)商帶動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，自己當(dāng)甩手掌柜?？上У氖?，中小企業(yè)的良好愿望通常難以實(shí)現(xiàn)，極少有大經(jīng)銷(xiāo)商把中小企業(yè)的產(chǎn)品“帶”起來(lái)。
　　我們注意到，企業(yè)的成長(zhǎng)往往伴隨著一批經(jīng)銷(xiāo)商的成長(zhǎng)。有人說(shuō)：“經(jīng)銷(xiāo)商是被廠家養(yǎng)大的。”此話在多數(shù)情況下是成立的。當(dāng)然，我們也見(jiàn)到少數(shù)例外，如有些廠家已經(jīng)快垮了，但個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商還做得紅紅火火，但個(gè)別經(jīng)銷(xiāo)商不可能挽救廠家。
　　中小企業(yè)尋找經(jīng)銷(xiāo)商的正確思路應(yīng)該是既不找大經(jīng)銷(xiāo)商，也不找小經(jīng)銷(xiāo)商，而是尋找有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)銷(xiāo)商，與經(jīng)銷(xiāo)商共同做大。這樣既不會(huì)產(chǎn)生“店大欺客”，也不會(huì)產(chǎn)生“客大欺店”現(xiàn)象。
　　怎么與經(jīng)銷(xiāo)商共同發(fā)展?肯定不是經(jīng)銷(xiāo)商幫廠家，而是廠家?guī)徒?jīng)銷(xiāo)商。具體做法是：
　　1．先在局部市場(chǎng)探索一套合適的營(yíng)銷(xiāo)模式，然后讓經(jīng)銷(xiāo)商們到“樣板市場(chǎng)”開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，通過(guò)樣板市場(chǎng)的“示范效應(yīng)”帶動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展。
　　2．安排業(yè)務(wù)員協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)。
　　普通企業(yè)業(yè)務(wù)員找到經(jīng)銷(xiāo)商后，基本上處于無(wú)事可干的狀態(tài)。此時(shí)，廠家應(yīng)安排業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷(xiāo)商共同做市場(chǎng)，甚至當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售主管或“二老板”。在必要的情況下，廠家還可以派出一支突擊隊(duì)協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商啟動(dòng)市場(chǎng)。
　　
　[color=red]　賒銷(xiāo)只會(huì)使銷(xiāo)售更加困難
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　　典型現(xiàn)象：不做賒銷(xiāo)，沒(méi)有人愿意做經(jīng)銷(xiāo)，做賒銷(xiāo)，產(chǎn)品卻更難銷(xiāo)售。
　　案例：一家生產(chǎn)保健品的小企業(yè)，推出一種美容保健酒。該企業(yè)找到了幾家主要的保健品經(jīng)銷(xiāo)商，好說(shuō)歹說(shuō)將自己的產(chǎn)品擺在了人家的貨架上，因?yàn)槭切缕?，一沒(méi)品牌，二是產(chǎn)品質(zhì)量也沒(méi)有保證，風(fēng)險(xiǎn)很大，經(jīng)銷(xiāo)商不想受理，無(wú)奈，企業(yè)只有先行賒銷(xiāo)。幾個(gè)月下來(lái)，市場(chǎng)走勢(shì)一直是萎靡不振，產(chǎn)品堆在經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)里蒙了一層灰，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有看到希望，當(dāng)然就無(wú)法回款了，這樣該企業(yè)以賒銷(xiāo)來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)的美夢(mèng)就此化為了泡影。
　　診斷：不少中小企業(yè)問(wèn)計(jì)于我們：“如何追收應(yīng)收款?”我們的回答經(jīng)常出人意料：“最好的辦法就是不賒銷(xiāo)，因?yàn)樽房钍且患韧其N(xiāo)更困難的事?！?
　　中小企業(yè)在銷(xiāo)售時(shí)經(jīng)常面臨下列困境：如果堅(jiān)持不賒銷(xiāo)，可能找不到經(jīng)銷(xiāo)商；如果賒銷(xiāo)，銷(xiāo)售的第一步解決了，營(yíng)銷(xiāo)的后續(xù)工作卻可能更加困難。如果產(chǎn)品賣(mài)不動(dòng)，產(chǎn)品可能還得退回來(lái)。
　　通路環(huán)節(jié)的賒銷(xiāo)猶如飲鴆止渴，賒銷(xiāo)來(lái)的產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有壓力，大不了退回去。只有經(jīng)銷(xiāo)商真金白銀花錢(qián)進(jìn)的貨，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)想方設(shè)法賣(mài)出去。否則，他將寢食難安。
　　賒銷(xiāo)表示經(jīng)銷(xiāo)商和業(yè)務(wù)員對(duì)自己的產(chǎn)品沒(méi)有信心，而企業(yè)是不能讓沒(méi)有信心的經(jīng)銷(xiāo)商和業(yè)務(wù)員做銷(xiāo)售的；賒銷(xiāo)還可能使貨物成為經(jīng)銷(xiāo)商的“人質(zhì)”，逼著廠家做廣告、給政策；賒銷(xiāo)還會(huì)使業(yè)務(wù)員把大量時(shí)間用于追討貨款，從而無(wú)法集中精力做市場(chǎng)。
　　有人認(rèn)為只有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)才有資格拒絕賒銷(xiāo)，而強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的回答通常是：正是因?yàn)椴蛔鲑d銷(xiāo)才成為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，千萬(wàn)不要把邏輯關(guān)系搞顛倒了。
　　付款策略與經(jīng)銷(xiāo)商策略一脈相承。如果堅(jiān)持找大經(jīng)銷(xiāo)商，賒銷(xiāo)幾乎是必然的；如果找小經(jīng)銷(xiāo)商，現(xiàn)款交易的可能性就大增。
　　在為中小企業(yè)咨詢時(shí)，我們堅(jiān)持絕不做通路環(huán)節(jié)賒銷(xiāo)的原則，不論銷(xiāo)售多么困難都是如此，最后竟然都能堅(jiān)持下來(lái)。我們認(rèn)為，經(jīng)銷(xiāo)商之所以不敢拿現(xiàn)款進(jìn)貨，主要是對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有信心。只要解決了經(jīng)銷(xiāo)商的信心問(wèn)題，就一定能說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商。比較好的辦法是：幫助經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品賣(mài)出去，以此讓經(jīng)銷(xiāo)商獲得信心。因此，銷(xiāo)售的第一步是把產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，第二步是幫經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品賣(mài)出去。
　　某小企業(yè)的業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)，所有經(jīng)銷(xiāo)商都提出要求賒銷(xiāo)，否則不做。當(dāng)業(yè)務(wù)員向我咨詢時(shí)，我說(shuō)：“你找的都是實(shí)力強(qiáng)大的老經(jīng)銷(xiāo)商，你的談判地位低，他們當(dāng)然要求賒銷(xiāo)。如果經(jīng)銷(xiāo)商比你的地位更低，就可以不做賒銷(xiāo)了。關(guān)鍵是誰(shuí)的地位比你更低呢?”業(yè)務(wù)員回答：“新經(jīng)銷(xiāo)商的地位低?！庇谑?，我提出“找有發(fā)展?jié)摿Φ男陆?jīng)銷(xiāo)商”的銷(xiāo)售模式。找新經(jīng)銷(xiāo)商雖然可以解決賒銷(xiāo)問(wèn)題，但他們的劣勢(shì)是經(jīng)驗(yàn)不足，下線客戶少。其實(shí)，只要廠家能夠給新經(jīng)銷(xiāo)商提供足夠的指導(dǎo)，再加上本身具備發(fā)展?jié)摿?，新?jīng)銷(xiāo)商快速上手并不是一件很難的事。
　　說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商拿現(xiàn)款進(jìn)貨，最好的辦法不是用嘴說(shuō)服經(jīng)銷(xiāo)商，而是通過(guò)業(yè)務(wù)員的協(xié)銷(xiāo)，用實(shí)際行動(dòng)征服經(jīng)銷(xiāo)商。只要幫助經(jīng)銷(xiāo)商解決了銷(xiāo)售問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商當(dāng)然愿意拿出真金白銀去進(jìn)貨。曾經(jīng)有一名新業(yè)務(wù)員，他進(jìn)入市場(chǎng)的第一件事，就是找經(jīng)銷(xiāo)商要前任業(yè)務(wù)員賒銷(xiāo)的貨款。由于經(jīng)銷(xiāo)商的貨還壓在倉(cāng)庫(kù)里，貨款要不回來(lái)，業(yè)務(wù)員就留下來(lái)幫助經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售。短短幾天時(shí)間，業(yè)務(wù)員就幫經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品賣(mài)出去了。新業(yè)務(wù)員不僅拿回了前任業(yè)務(wù)員賒銷(xiāo)的貨款，還拿回來(lái)了第二批貨的預(yù)付款。于是，業(yè)務(wù)員悟出解決賒銷(xiāo)的有效辦法就是；幫經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)出信心。
　　
　　[color=red]家族企業(yè)與家族管理[/color]
　　
　　典型現(xiàn)象：家族企業(yè)不可怕，家族管理才可怕。對(duì)于小型企業(yè)，家族企業(yè)不可怕，企業(yè)要做大，家庭企業(yè)才可怕。
　　診斷：當(dāng)專家們對(duì)家族企業(yè)大加討伐的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家卻說(shuō)“沒(méi)有家族成員的支持就沒(méi)有創(chuàng)業(yè)成功”。創(chuàng)業(yè)初期資源有限，甚至白手起家，前景不明，自己不是梧桐樹(shù)，引不來(lái)金鳳凰。正是家族成員無(wú)條件地支持，才幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)渡過(guò)最艱難的創(chuàng)業(yè)期。
　　對(duì)中小企業(yè)，家族企業(yè)有先天優(yōu)勢(shì)，如幾乎沒(méi)有監(jiān)督成本，議事規(guī)則約定俗成。家族成員經(jīng)常是創(chuàng)業(yè)成功的功臣。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定時(shí)候，企業(yè)擁有更多的資源，家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)開(kāi)始喪失，必然面臨著轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展史上固然有大型家族企業(yè)成功的案例，但這些只是特例。
　　職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)人家族企業(yè)，通常面對(duì)的不是一個(gè)人，而是家族成員的“集體敵視”、“集體排外”，以功臣自居的家族成員經(jīng)常把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)作“不可靠的人”，家族成員非正式場(chǎng)合的協(xié)商體制經(jīng)常在沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人的參與下作出決策，從而成為典型的“排外體制”。外聘人員經(jīng)常感嘆永遠(yuǎn)不可能打進(jìn)家族圈子，“掏心窩子也得不到信任”。家族成員經(jīng)常體制外運(yùn)作，對(duì)外聘人員的不滿可以越級(jí)上告。上告方式可能是吹枕邊風(fēng)；可能是家庭聚餐時(shí)，也可能是享受天倫之樂(lè)時(shí)。因此，創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，經(jīng)常面臨“創(chuàng)辦人陷阱”，企業(yè)此時(shí)面臨著“淘汰功臣”的關(guān)鍵時(shí)刻，但中國(guó)的傳統(tǒng)文化不利于淘汰功臣。
　　“職務(wù)只授予有能力的人，而不是有功的人?！眲?chuàng)業(yè)成功的企業(yè)面臨著現(xiàn)代用人原則與中國(guó)傳統(tǒng)文化的沖突。在這個(gè)過(guò)程中，必然經(jīng)歷一個(gè)過(guò)渡過(guò)程，即先由“家族企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝屑易逦兜默F(xiàn)代企業(yè)”，再過(guò)渡到“現(xiàn)代企業(yè)”。家族企業(yè)采取“休克療法”脫胎換骨通常不現(xiàn)實(shí)，可能引發(fā)震蕩而失敗，因此，可以先改造成“有點(diǎn)家族味的現(xiàn)代企業(yè)”，即可以吸收家族成員參與管理，但必須對(duì)家族成員的參與作出“體制性限制”，對(duì)家族成員同樣采取優(yōu)勝劣汰的考評(píng)方式，確立家族成員“私人場(chǎng)合莫談公事”的家族紀(jì)律。
　　家族企業(yè)并不可怕，可怕的是家族管理。家族企業(yè)，指的是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。家族管理，指的是管理結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)也可以聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，讓家族成員從管理領(lǐng)域退位，可以先從管理層退到?jīng)Q策層，再?gòu)臎Q策層退到股東層。
　　還有一種被稱為“類(lèi)家族企業(yè)”的企業(yè)，像家族企業(yè)一樣可怕，即幾個(gè)“哥們兒”創(chuàng)辦的企業(yè)，“哥們兒”情義往往超越管理制度，同樣成為“排外體制”。[/color]
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很有感觸，分析的非常深全面,是中小飼料企業(yè)學(xué)習(xí)的好教材

天昊

好文章值得時(shí)常拿出來(lái)看下.