任正非的窄門(mén)與張瑞敏的寬門(mén)（轉(zhuǎn)）

xujinghua277

蹉跎歲月是產(chǎn)生哲學(xué)家的理想環(huán)境。40年經(jīng)歷了西方社會(huì)400年社會(huì)巨變的余華，自譽(yù)師承陀思妥耶夫斯基，用51萬(wàn)字的《兄弟》詮釋了他的人生哲學(xué)。小說(shuō)的主人公倆兄弟，一個(gè)選擇了高大、正確、善良的寬門(mén)，另一個(gè)選擇了狹促、隱忍、狡猾的窄門(mén)。他們的沉浮裂變初看上去荒誕透頂，細(xì)品卻暗合陰陽(yáng)轉(zhuǎn)化至理。做企業(yè)就是濃縮了的人生。人生只有濃縮到一定程度，有些景象才可以看得清楚。通過(guò)觀察企業(yè)家不同的企業(yè)思維，可以同樣凸現(xiàn)窄門(mén)與寬門(mén)的不同天地。通常的情況是，企業(yè)家創(chuàng)業(yè)之初，沿著崎嶇的小路，艱難跋涉，終于眼前鋪開(kāi)了寬闊的大道?？墒浅晒笞呤炝舜蟮?，卻丟失了那種在崎嶇小路上的沖鋒精神。而惟有少數(shù)謙卑、警醒、敏銳的企業(yè)家，才能保持一種進(jìn)取向上的勢(shì)頭。




任正非選擇了窄門(mén)




世界一流企業(yè)家，都有一種根深蒂固的危機(jī)意識(shí)。比爾·蓋茨宣布“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，李建煦則告誡公司上下“三星離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有一步之遙”，松下幸之助干脆打起“危機(jī)經(jīng)營(yíng)”的旗幟，安迪·葛洛夫更是堅(jiān)持做企業(yè)的不二法門(mén)：“惶者生存”。




在中國(guó)龐大的市場(chǎng)上，很少產(chǎn)生這樣的憂患意識(shí)。任正非是看穿這一點(diǎn)的少數(shù)幾個(gè)中國(guó)企業(yè)家之一。他立下一條鐵律，華為永遠(yuǎn)不做通訊運(yùn)營(yíng)商，只做通訊設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，他堅(jiān)定地走進(jìn)自主創(chuàng)新的窄門(mén)，制造一種壓力把華為壓強(qiáng)。華為選擇了一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的，走技術(shù)自立，發(fā)展民族高新技術(shù)的實(shí)業(yè)之路。任正非曾自我解嘲說(shuō)，無(wú)知跌進(jìn)了通訊設(shè)備這個(gè)天然的全球力量最激烈的角力場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。這個(gè)角力場(chǎng)的生存法則很簡(jiǎn)單：你必須首先是一支全球力量。而中國(guó)5000年來(lái)所形成的民族心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐一流的全球化大公司。這個(gè)深刻的憂患，一點(diǎn)沒(méi)有阻擋任正非往前走的果斷。為此，十幾年如一日，華為一直拿出銷(xiāo)售收入的10%作為研發(fā)投入。投入強(qiáng)度之高，當(dāng)屬中國(guó)公司之最。




華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個(gè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營(yíng)高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營(yíng)這個(gè)壟斷性行業(yè)，你可以在一個(gè)地域獲得一小部分的通訊運(yùn)營(yíng)收益，可是在更多地方運(yùn)營(yíng)商會(huì)關(guān)閉你切入的通道。任正非洞悉人性的弱點(diǎn)，守護(hù)著華為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。




對(duì)人性的把握，還使得從不按常理出牌的任正非做出了“不可思議”的選擇：把華為的分裂者李一男重新作為合作伙伴收進(jìn)華為。當(dāng)年，李一男在風(fēng)險(xiǎn)基金的推動(dòng)下，從華為拉走了100多名技術(shù)與銷(xiāo)售精英創(chuàng)立了港灣，形成了連鎖反應(yīng)。人們紛紛效仿，其后從華為出來(lái)創(chuàng)業(yè)的尖子多達(dá)3000多人。用任正非的話說(shuō)，“華為那時(shí)彌漫著一片歪風(fēng)邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號(hào)，成群結(jié)隊(duì)地在風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)的推動(dòng)下，合手偷走公司的技術(shù)機(jī)密與商業(yè)機(jī)密，像很光榮的一樣，真是風(fēng)起云涌，使華為搖搖欲墜”。任正非所言不虛。在李一男咄咄緊逼的時(shí)候，華為正窮于應(yīng)付思科的世紀(jì)大訴訟。那份腹背受敵的煎熬，一般人難于忍受。任正非清楚，那是國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)基金在背后做崇。目的很簡(jiǎn)單，就是挖空中國(guó)的脊梁華為，削弱中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力。而國(guó)外基金所憑借的也僅僅是中國(guó)人人性中自我膨脹的一面。堅(jiān)定的漢子任正非，對(duì)港灣等競(jìng)爭(zhēng)性公司采取了果斷的措施，多方封殺。最后，港灣走投無(wú)路的時(shí)候，華為自身也“慘勝如敗”。這時(shí)，任正非打破困局，主動(dòng)伸出那溫情有力的大手，與李一男緊緊地握在了一起。




任正非一直欣賞李一男。走過(guò)彎路，自己出去創(chuàng)業(yè)并在艱難中自立山頭的李一男，在任正非的眼里或許更增加了光芒。沒(méi)有經(jīng)歷曲折與挫折的人，是不可能擔(dān)當(dāng)重任的。先前總感覺(jué)任正非特別孤獨(dú)，華為沒(méi)有合適的人能夠在將來(lái)挑起大梁。李一男的回歸，讓我的眼前豁然開(kāi)朗起來(lái)。這兩個(gè)善走窄門(mén)的男人結(jié)合在一起，必然創(chuàng)造出世界一流的華為公司。




張瑞敏們卻選擇了寬門(mén)




有一個(gè)殺死奶牛的故事，很值得中國(guó)企業(yè)家思量。故事說(shuō)有一個(gè)貧窮但很安逸的家庭，所有財(cái)產(chǎn)只有一頭奶牛。一位借宿者詢(xún)問(wèn)他們生活自得其樂(lè)的秘訣，主人的答案是那頭奶牛。多年過(guò)后，借宿者再次來(lái)到這里時(shí)貧瘠的土地變成了富余的農(nóng)場(chǎng)。他向主人打聽(tīng)為什么發(fā)生了變化，主人說(shuō)：“我們殺死了奶牛，別無(wú)選擇開(kāi)始艱辛的生活，然后就發(fā)展成了現(xiàn)在的樣子?！?敢不敢殺死現(xiàn)在所依賴(lài)的奶牛，別無(wú)選擇的開(kāi)始艱辛生活，是對(duì)企業(yè)家視野與意志力的重要考驗(yàn)。




起初企業(yè)家選擇狹窄的小路，勇于探索，奮斗成功。在擁抱成功以后，一系列“正確”的光環(huán)罩在了頭上，恰似一道緊箍咒拘押了他的思想，陷入了“永遠(yuǎn)正確”的絕路。




TCL 的李東生，在品嘗到中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的電子甘果后，把同樣的沖動(dòng)投向了國(guó)外市場(chǎng)。寄希望于重演國(guó)內(nèi)的絕技：占住渠道、打出消費(fèi)者熟悉的品牌、撒出鋪天蓋地的廣告，就可以大把收銀子。可是歐美市場(chǎng)比較邪門(mén)，消費(fèi)者之苛刻讓李東生瞠目。由此前些年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)落下一點(diǎn)家底，開(kāi)始為盲動(dòng)的全球化埋單。




同樣的問(wèn)題也困擾著聯(lián)想。當(dāng)初放棄自主創(chuàng)新，采取以市場(chǎng)換技術(shù)的康莊大道，迅速在中國(guó)一舉成名。開(kāi)始企圖把統(tǒng)一運(yùn)作模式在中國(guó)的許多行業(yè)復(fù)制，可是多元化卻遭受生死挑戰(zhàn)，只好全面收縮。后來(lái)收購(gòu)IBMPC，在分析師對(duì)文化整合難度頗為關(guān)切因而不太看好正和效益的時(shí)候，結(jié)果聯(lián)想第一季的財(cái)報(bào)反而出乎意料的好。到第三季度分析師大多認(rèn)為聯(lián)想艱難已經(jīng)度過(guò)的時(shí)候，聯(lián)想的財(cái)報(bào)出來(lái)卻大大低于預(yù)期，導(dǎo)致聯(lián)想股價(jià)又大幅度下挫。第四季度分析師認(rèn)為聯(lián)想業(yè)績(jī)應(yīng)該平穩(wěn)了，結(jié)果聯(lián)想報(bào)出大虧損，比最悲觀的預(yù)測(cè)還要差很多。開(kāi)始說(shuō)要接過(guò)IBM的技術(shù)創(chuàng)新與品牌，后來(lái)卻不得不把原IBM高層換掉，提出要在全球復(fù)制聯(lián)想模式。聯(lián)想模式的精髓，就是渠道與廣告。TCL的這種努力已經(jīng)露出敗相，聯(lián)想能夠撐多久？




在一切人的大道與少數(shù)人的羊腸小道之間的彷徨，先前并不屬于張瑞敏。那時(shí)他看準(zhǔn)了就上，勇砸質(zhì)量有瑕疵的冰箱，把一個(gè)頻臨倒閉的電器廠打造成聞名遐邇的海爾?，F(xiàn)在，他卻失去了那種一往無(wú)前的沖勁，格外顧忌周邊的輿情，特別看重每一次的評(píng)比秀，一舉手一投足都必須“正確”無(wú)誤。這些年張瑞敏帶領(lǐng)海爾探索實(shí)施的“OEC”管理模式、“市場(chǎng)鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國(guó)際國(guó)內(nèi)管理學(xué)界高度關(guān)注，被國(guó)際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式?？墒?，如果再下去20年，那些“人單合一”之類(lèi)的觀念還有什么永續(xù)的價(jià)值呢？一個(gè)無(wú)法規(guī)避的現(xiàn)實(shí)是，因?yàn)闆](méi)有把握住大的歷史性機(jī)會(huì)，海爾還只能在白色家電的“紅?！崩飱^力拼搏。而三星的李建熙，通過(guò)反復(fù)追問(wèn)“再過(guò)20年靠什么吃飯”，堅(jiān)持在自主創(chuàng)新的窄道上跋涉，讓三星從一個(gè)電子產(chǎn)品作坊成長(zhǎng)為世界一流的電子巨頭，擁有了自己的藍(lán)海。




而且，復(fù)雜的人性會(huì)使再?lài)?yán)格的規(guī)矩變形?！笆袌?chǎng)鏈”在海爾稱(chēng)之為"SST"，就是把企業(yè)之外的市場(chǎng)機(jī)制引入到企業(yè)內(nèi)部來(lái)。所以，海爾人工資表中都有"SST"工資一項(xiàng)。說(shuō)白了，部門(mén)與部門(mén)之間的服務(wù)都是收費(fèi)的。搞物流的要向生產(chǎn)事業(yè)部收取服務(wù)費(fèi)，質(zhì)檢部也要收費(fèi)，銷(xiāo)售部也收費(fèi)，而且服務(wù)都有指標(biāo)考核，所以有否定工資一說(shuō)。這對(duì)降低成本，增加內(nèi)部活力來(lái)說(shuō)是很有效���。但是由此也帶來(lái)了一些新問(wèn)題。各部門(mén)為了各自的指標(biāo)相互扯皮，要么相互勾結(jié)隱瞞數(shù)據(jù)。在狹窄的通道上，人性可以把數(shù)字勾兌得很好看，卻在企業(yè)前途問(wèn)題上無(wú)能為力。




新“父愛(ài)主義”作崇




與索尼三星等日韓公司比較，一些中國(guó)知名公司似乎患上了一種軟骨病。日韓公司因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)狹窄，不得不一開(kāi)始就到國(guó)際市場(chǎng)上去打拼，重點(diǎn)放在獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品上，因此，他格外看重新技術(shù)，甚至不惜舉巨債搞科技攻關(guān)。而中國(guó)的寬闊市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使得中國(guó)公司只要制定一整套品牌渠道發(fā)展戰(zhàn)略，保證在廣告上持續(xù)投入，而不需在研發(fā)上動(dòng)真格的，就可以坐擁市場(chǎng)的無(wú)限風(fēng)光了。追根朔源，中國(guó)公司的軟骨病，來(lái)自扭曲的“父愛(ài)主義”。




早先，“父愛(ài)主義”的源頭來(lái)自國(guó)家及其代表者政府。40多年前，匈牙利經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞諾什·科爾內(nèi)，揭示了社會(huì)主義國(guó)家的“父愛(ài)主義”(paterna-lism)，是怎樣通過(guò)軟預(yù)算約束(softbudget)，培植了廠商的“投資饑渴”和“囤積傾向”，制造了短缺經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。后來(lái)，中國(guó)開(kāi)放改革經(jīng)濟(jì)已經(jīng)很市場(chǎng)化了，濫施溺愛(ài)的“父親”卻由國(guó)家換成了中國(guó)的消費(fèi)者與雇員。中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，盲動(dòng)的消費(fèi)群體，不甚權(quán)威的消費(fèi)者主權(quán)，為一系列公司提供了弱化的溫床，使他們不用怎么拚搏就能擁有大片疆土。結(jié)果就是，假冒偽劣橫行，有毒奶粉、有毒肉類(lèi)、發(fā)霉食品、垃圾電子品等等暢行無(wú)阻。而中國(guó)的雇工，則往往能在很低的回報(bào)之下，一干就是17-18個(gè)小時(shí)，成為干活的機(jī)器。到處是被欠薪的農(nóng)民工，到處是生命沒(méi)有保障的挖煤工人，到處是遭受“否定工資”（海爾對(duì)員工嚴(yán)格考核的一種形式，績(jī)效不到位常常只能拿基本生活費(fèi)）的雇員。這樣的消費(fèi)者與這樣的雇員，可以使任何一個(gè)公司在中國(guó)都極易生存，但卻不利于公司長(zhǎng)大。為什么中國(guó)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)奇跡，創(chuàng)造了世界上最大的市場(chǎng)，但是卻創(chuàng)造不出一流大企業(yè)？新“父愛(ài)主義”就是根本所在。




西方市場(chǎng)上有嚴(yán)厲的父親，小孩一點(diǎn)一滴的閃失他們會(huì)放大了了來(lái)看，讓那些覬覦出人頭地的孩子格外加倍磨練自己?？墒侵袊?guó)市場(chǎng)上彌漫著一浪高一浪的“父愛(ài)主義”，溺愛(ài)讓中國(guó)的孩子患上了軟骨病。一如中國(guó)足球，沒(méi)個(gè)職業(yè)球員的樣子，卻能一夜暴富成名，把本來(lái)有前途的球員，給過(guò)早地葬送了。




“無(wú)論是寫(xiě)作還是人生，正確的出發(fā)都是走進(jìn)窄門(mén)。不要被寬闊的大門(mén)所迷惑，那里面的路沒(méi)有多長(zhǎng)”。余華對(duì)世人的告誡，同樣適于企業(yè)家。從一條寬廣大路出發(fā)的企業(yè)家常常走投無(wú)路，而從一條羊腸小道出發(fā)的創(chuàng)業(yè)者卻能夠走到遙遠(yuǎn)的天邊。

小馬哥

都是了不起的人物。

wwcceert

從人類(lèi)社會(huì)學(xué)角度來(lái)看，成功者都可以鼓吹出無(wú)數(shù)部的MBA故事，哪怕是其一顰一笑，一哭一鬧，都可以成為MBA的趣事奇聞。我們的古圣先賢早已經(jīng)講過(guò)：成者為王敗為寇！就是這個(gè)道理。

我之所以這樣說(shuō)，是告訴各位職業(yè)的社會(huì)人們，我們都是MBA故事的創(chuàng)造者和踐行者，只要你善于留心和總結(jié)，都可以闡發(fā)出驚天動(dòng)地MBA理論和林林總總的MBA案例！

王侯將相，寧有種乎？就是這個(gè)道理。

[[i] 本帖最后由 wwcceert 于 2008-1-7 02:41 編輯 [/i]]

實(shí)名制

反正我覺(jué)得海爾有問(wèn)題