來自《商業(yè)評論》的觀點

dazhui

[align=center][align=center][color=#000000][b][font=宋體][size=14pt]來自《商業(yè)評論》的觀點[/size][/font][/b][b][size=14pt][/size][/b][/color][/align][/align][color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]領導變革，從銷售開始[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[font=宋體][size=12pt][color=#000000]扭虧為盈的關鍵在于擁有一支士氣高漲的銷售隊伍，提高銷售收入——更為重要的長期價值驅動因素（[/color][color=red]成本殺手也很重要[/color][color=#000000]）。企業(yè)的長期變化一律從銷售隊伍入手，銷售人員視為是企業(yè)重振銷售業(yè)績的關鍵，應該與一線銷售人員密切配合（可以贏得聲譽）。改善財務數(shù)據可以為其它重大變革提供資金和贏得時間（[/color][color=red]目前添加劑呢？[/color][color=black]）。[/color][/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]如何激勵并組織銷售人員與客戶建立良好的關系？最佳的辦法是讓客戶主動找銷售人員談業(yè)務（[/size][/font][font=宋體][size=12pt]目前添加劑有無這樣的情形？整理出來并分析這樣的原因等[/size][/font][font=宋體][size=12pt]）？[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋體][size=12pt]個人對銷售團隊所表現(xiàn)出來的這種極大關注不但讓銷售人員感受備受尊重，而且也會為[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋體][size=12pt]提供有價值的戰(zhàn)略洞見。企業(yè)的重組和重大的戰(zhàn)略轉移要變成扭轉困局的關鍵，必須是提高銷售收入。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]企業(yè)利潤達不到標而采用降低成本帶來的問題：特別是對銷售人員的打擊最大，從客戶那里聽到負面的消息，公司的態(tài)度也影響他們心理。任何變革必須讓銷售人員接受，很快實現(xiàn)業(yè)績回升，為說服投資者爭取了時間。一般來說，從產品入手來幫助企業(yè)擺脫困境是比較難的，新產品很難起到立竿見影的效果。[/size][/font][size=12pt][/size]
[size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋體][size=12pt]多數(shù)的背景是財務、科研、營銷、法律、生產，缺乏銷售經驗，因此可能不理解與客戶打交道的人：銷售人員并非被動的公司產品宣傳媒介，他們是能主動行動的公司代表。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]怎樣改進或提升呢？[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]必須讓銷售人員在客戶眼中顯得與眾不同（[/size][/font][font=宋體][size=12pt]象實現(xiàn)品牌差異化那樣[/size][/font][font=宋體][size=12pt]）。成功的關鍵是建立為客戶增值的業(yè)務關系（[/size][/font][font=宋體][size=12pt]回扣、效果[/size][/font][font=宋體][size=12pt]），工作中也必須實行誠實、嚴謹?shù)膽B(tài)度。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]如何培養(yǎng)出主動尋求與客戶建立信任關系的銷售人員？[/size][/font][size=12pt][/size]
[size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、[/size][/font][font=宋體][size=12pt]努力吸引職業(yè)態(tài)度良好、品行端正的人（同時要喜歡銷售工作的方方面面）；[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、[/size][/font][font=宋體][size=12pt]對銷售人員一攬子薪酬計劃中的薪水和獎金的比例進行了調整，使薪水的比例相對較高，這樣就減少了損害長期信任關系的過度銷售行為（[/size][/font][font=宋體][size=12pt]回扣、價差呢？[/size][/font][font=宋體][size=12pt]）[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]一旦決定采用某種組織結構，就應該盡可能地持久地推下去。一般要花[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]6-18[/font][/size][font=宋體][size=12pt]個月才能與客戶建立信任關系。指望通過頻繁的重組來解決銷售問題，結果未必會好。拜訪次數(shù)、頻率如何評價？[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]人與人的直接交流是核心的銷售活動（其它一切活動只是輔助作用）？[/size][/font][font=宋體][size=12pt]必須明確銷售是單獨依靠個人能力取得突出成績還是依靠團隊合作更重要[/size][/font][font=宋體][size=12pt]（當然二者同時進行更重要）。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]如果銷售隊伍意志消沉，應該從哪里入手重振士氣？遠景和戰(zhàn)略必須讓一線銷售管理所認同（一旦變化，其他公司也知道），也必須讓銷售人員知道我沒有花大量時間在一般的行政事務上。因為一線員工長期奔波在外，與總部保持松散的聯(lián)系，因此要經常地將總部的各種會議內容通過電子告知他們，必須把銷售人員看成公司的第一線客戶，讓他們覺得自己是公司重要的一分子，這樣在做激勵計劃出現(xiàn)問題時，銷售員也不會有悲觀的考慮，還要多見面交談，可以了解士氣變化情況。[/size][/font][size=12pt][/size]
[font=宋體][size=12pt]應該在公司高層會議上花時間匯報與一線經理的會談情況，確保公司每位員工都能遵守一線同事所付出的努力。作為[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]CEO[/font][/size][font=宋體][size=12pt]，沒有興趣直接參與銷售，關注的是如何與員工心心相印，讓他們確信，我是他們的后盾，關心他們，關心公司的聲譽和誠信，并應該讓銷售人員明白他們的工作對客戶、對公司非常重要。[/size][/font][size=12pt][/size]
[color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]銷售管理者的新職責[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]主要職責：一、是激勵和管理銷售人員；二、建立和維護規(guī)范的銷售流程上（包括對客戶細分以及為銷售人員制定薪酬方案）——應該花大量的時間和精力。但是很有很多新職責，其產生的原因：客戶的力量增強了、客戶走向了全球、銷售渠道激增、很多企業(yè)開始銷售服務、供應商也采用了“一個公司”的組織架構。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]需要扮演的新角色：公司領導者、客戶支持者、流程大師（銷售解決方案）、組織設計師（評估組織結構，必要時進行調整，確保組織結構和戰(zhàn)略匹配，這項工作需要在專業(yè)型和通用型銷售角色之間尋找平衡點，多采用專業(yè)型銷售來支持通用型銷售的模式，但容易帶來成本上升和職責不清的新挑戰(zhàn)）。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]必須按地區(qū)和產品詳細回顧一周的銷售情況。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]銷售管理者面臨類似的總體目標：實現(xiàn)收入增長、推出新產品、贏得新客戶、擴大現(xiàn)有客戶業(yè)務，提高銷售生產率，限制或降低銷售費用。只有發(fā)揮卓越的領導力，才能讓下屬明白如何實現(xiàn)這些目標，應該花[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]15%[/font][/size][font=宋體][size=12pt]的時間清晰的描繪一條實現(xiàn)本年度業(yè)務計劃的行動路線——向任何人都能明確地闡述戰(zhàn)略方針。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]銷售組織結構評估——財務指標的評估（實現(xiàn)收入增長所耗費的成本，按渠道、新細分市場、新產品分別進行評估）、客戶指標（客戶收入的保持情況、某一特定收入門檻之上的新客戶增加數(shù)、新老客戶的收入比例）、以及銷售生產率指標（銷售指標、交易的平均規(guī)模、目標客戶對多種產品的購買額比例）。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[font=宋體][size=12pt][color=#000000]在產品的不同周期，營銷方式不相同；[/color][color=red]小公司的營銷思想來自于管理者、銷售人員或廣告公司，等同于銷售，沒有從更廣義的角度來思考營銷活動，并將營銷活動視為對公司進行市場定位的一個手段[/color][color=#000000]。需要一名市場人員來確定市場規(guī)模，選取最佳的市場和渠道，廣告宣傳和市場促銷，需要運用分析方法和依靠數(shù)據說話。[/color][/size][/font][size=12pt][/size]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]銷售部門每月將業(yè)務員的各種意見作一個總結上報，并及時反饋。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]結果導向和行為導向的銷售方式[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]結果控制體系：顧客至上。衡量并且獎勵的是銷售業(yè)績——銷售人員與顧客打交道的結果，企業(yè)往往只跟蹤其中的幾個指標。銷售人員享受很大的自主權，公司把他們當作企業(yè)家，這樣他們認為顧客更重要，如果其他企業(yè)能夠提供更好的薪酬、更好賣的產品，他們就會跳槽。結果控制體系中的管理者為數(shù)不多，并且忙得分身乏術，既要做管理還要親自上陣做銷售。與銷售人員接觸少，并非傳統(tǒng)意義上的管理，主要以協(xié)商的方式與下屬交流，力圖說服銷售人員相信管理層制定的目標也符合銷售人員的最大利益。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]行為控制體系：這類業(yè)務員也會在意公司的公開承認和物質獎勵，但他們的動機是來自內心的，例如成就感、個人成長等，有時他們會站在顧客一邊，但他們非常清楚公司必須得到合理利潤。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]一般來說應該是銷售經理和顧客的力量之間一個平衡。然而要維持這種平衡并非易事，因為推動事態(tài)朝符合自身利益的極端方向發(fā)展是是人的天性。經驗豐富、業(yè)績最出色的銷售人員會竭力推動企業(yè)朝著結果控制的方向發(fā)展——尤其結果控制體系中的薪酬制度。因為他們知道這些業(yè)績可以讓銷售經理在上司面前挺直腰板；而銷售經理很自然地傾向于構建自己的小王國，希望屬下銷售人員更加順從，因而努力采用行為控制體系，他們會要求更多地介入銷售過程，并遞交客戶拜訪報告等。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]如果單獨進行漸進式變革都是合理的，但如果放在一起，這些變革就會造成一場災難。雙管齊下是不可能奏效的，最終銷售隊伍控制體系的不同部分各自朝著兩個極端發(fā)展?？赡艿慕Y果是：采用多標準來評估自己的銷售人員（行為控制型），但有很少，甚至不提供任何監(jiān)督和指導（結果控制型），因為這個過程是緩慢發(fā)生的，這個控制體系已經失調還茫然無知，銷售經理甚至已經喜歡這么干。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]銷售明星遲早要退休、優(yōu)秀新人可能留不住。要把銷售部門的所有這些因素重新變得一致，無論是公司政治上還是財務上都會遇到困難。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]失調的情形有三種：[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、銷售經理無處不在。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、極端忽略。在行為控制體系中，沒有接觸銷售人員，指導不夠充分。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、黑洞。結果控制體系中，業(yè)績評估方法不夠透明。在失控的體系中，銷售人員的士氣會很低落，因為銷售人員不清楚管理層到底期望自己做些什么，所以會產生一種非?？鄲赖母杏X。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]需要結果控制體系的情況。銷售人員技能和努力是決定業(yè)績的最重要的因素（銷售隊伍伸縮性非常大，改變銷售方案或更換銷售人員對業(yè)績產生的影響比較大），具體來說如下一些情況需要結果控制體系。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、顧客需要大量信息；[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、生意懸而未決（銷售人員可以影響買主，無論是價格低還是廣告多，未必會起作用）[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、顧客對銷售人員形成牢不可破的信任[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]4[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、達成的交易方式很多。要讓結果控制體系順暢起來，必須有一個出色的會計系統(tǒng)，必須及時、準確和合理（弄清楚究竟誰把東西賣給了誰）。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]需要結果行為控制體系的情況。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]1[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、銷售經驗不足。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]2[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、必須保護自己的品牌（有優(yōu)質的品牌）。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]3[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、有比銷售還重要的事項。結果控制型企業(yè)的管理體系不適合培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售經理。[/size][/font][size=12pt][font=Times New Roman]4[/font][/size][font=宋體][size=12pt]、銷售功勞很難合理分配。符合人的天性，但管理成本高，還需要能力很強的銷售經理。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]兩個體系并行，很多銷售人員不愿意真正離開行為控制體系，轉入結果控制體系的又自愿轉回行為控制體系。企業(yè)可以滿足銷售人員變化的需求，又不至于令有才華有經驗的銷售人員流失。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[color=#000000][b][font=宋體][size=12pt]銷售隊伍結構[/size][/font][/b][b][size=12pt][/size][/b][/color]
[font=宋體][size=12pt][color=#000000]對于公司而言，調整銷售隊伍構成和活動并非易事。因為銷售人員和客戶往往抵制變化，而且態(tài)度相當強硬（客戶也必須適應新的銷售流程，與新的銷售人員建立聯(lián)系）。一般改變隊伍主要沒有完成任務或其它而被迫調整銷售隊伍，這樣的保守態(tài)度對公司并無益處。根據產品和企業(yè)的生命周期對銷售隊伍調整，優(yōu)秀人員帶領一部分人來降低銷售費用（[/color][b][color=red]前提是客戶掌控不錯！[/color][/b][color=#000000]）[/color][/size][/font][size=12pt][/size]
[color=#000000][font=宋體][size=12pt]與傳統(tǒng)銷售隊伍中單槍匹馬地立下赫赫戰(zhàn)功的銷售人員相比，在團隊銷售模式下取得成功的銷售人員具有不同的特質，需要對部分銷售人員進行重新培訓。[/size][/font][size=12pt][/size][/color]
[font=宋體][size=12pt][color=#000000]必須克服組織內部的抵制行為，并且不惜犧牲短期利潤來確保公司的長期成功。[/color][/size][/font][size=12pt][/size]

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