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企業(yè)細(xì)節(jié)管理

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發(fā)表于 2008-5-18 19:30:00 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
企業(yè)細(xì)節(jié)管理

開頭語:張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫的響了,但當(dāng)初的海爾經(jīng)營管理是一團(tuán)糟,張瑞敏入主海爾后制定的第一條制度竟是“不許隨地大小便,”可見海爾昔日情形。1985年海爾著手內(nèi)部管理,為此編寫10萬字的«質(zhì)量保證手冊»,制定了121項管理標(biāo)準(zhǔn),49項工作標(biāo)準(zhǔn),1008個技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏著手整理企業(yè)內(nèi)部,而且愿意花大力氣,花大價錢,小事當(dāng)作大事做,這樣一來,才有了今天的成就。
任何一個名牌的形成都是企業(yè)精細(xì)化管理,在每一個細(xì)節(jié)上精益求精的結(jié)果。沒有破產(chǎn)的行業(yè),只有破產(chǎn)的企業(yè),這正是企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)問題造成的差距。
榮華雞為什么比不過肯德基
肯德基是美國著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國建立首家西式快餐廳。此后,肯德基在中國的發(fā)展速度一直很快,從1996~2000年,4年時間便增加了300家餐廳。
進(jìn)入中國飲食市場的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞,以其鮮明的特色,優(yōu)美、簡潔的環(huán)境,按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品,熱情、周到的服務(wù)吸引了大批國人,尤其是青少年前來就餐,每一個新開業(yè)的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。它們這中全新的業(yè)態(tài)形式以及所獲得的豐厚利潤,大大刺激了中國的傳統(tǒng)餐飲行業(yè)。一些國內(nèi)的餐飲企業(yè)紛紛搞起快餐連鎖,欲與其一較短長,上海的“榮華雞”即是其中之一。
在肯德基于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入上海后,上海新亞集團(tuán)成立了榮華雞快餐公司與其對抗。公司老總親自去肯德基參察一番后,自己配制了幾種調(diào)料,做了油炸雞,這是當(dāng)時榮華雞的第一個產(chǎn)品:上面一個雞腿,有國人比較喜歡吃的羅宋湯,還有一個上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個酸辣菜。
成立于1991年12月28日的榮華雞快餐公司,以其適合中國人口味和比肯德基更便宜的價格,受到了消費者的歡迎,剛成立的頭兩年,公司最高的營業(yè)額11.9萬元,月平均營業(yè)額達(dá)150萬元,兩年累計營業(yè)額達(dá)到1500萬元,職工兩年內(nèi)發(fā)展近300人。北京、天津、深圳等24個省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請,歡迎“榮華雞”落產(chǎn)他鄉(xiāng)。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國門,把中華民族的烹飪文化在異國他鄉(xiāng)開花結(jié)果。1994年,榮華雞在北京開了第一家分店,并聲稱:“肯德基開到哪里,榮華雞就開到哪里!”
榮華雞敗走京城,肯德基高歌猛進(jìn)。
當(dāng)榮華雞揚起挑戰(zhàn)“肯德基”的大旗時,一時間門庭若市,效益最好的黃浦店,一年就有300多萬的利潤。北到黑龍江,南到江西,都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段,榮華雞的生意的確超過了洋雞,讓中式快餐著實揚眉吐氣了一番??墒?,隨著時光的推移,“榮華雞”在于肯德基的較量逐漸落入下風(fēng),到了2000年,隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門撤出,“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯,劃上了一個不太圓滿的句號,在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。
相反,與榮華雞宣布撤出北京形成鮮明對比的是,2000年當(dāng)年,肯德基在中國23個新的城市里就新開了85家連鎖店,并在北京正式宣布當(dāng)年其在中國的連鎖店第一次突破400家。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC·尼爾森公司在中國30個城市所做的一份調(diào)查,在顧客最?;蓊櫟膰H品牌中,肯德基排名第一。有統(tǒng)計顯示:2001年,它在中國大陸的營業(yè)額到了220億美元,居世界餐飲業(yè)之首。
榮華雞為什么比不過肯德基。
在競爭越來越激烈的國內(nèi)餐飲市場,想和洋快餐一較長短的中國餐飲企業(yè)何止“榮華雞”一家。繼“榮華雞”之后,又有紅高粱叫板麥當(dāng)勞,并一鼓作氣10個月便紅遍全國,接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉??梢哉f,自洋快餐進(jìn)入國門后,中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過,但總體說來,中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。
作為一個有著幾千年美食傳統(tǒng)的烹飪大國,中國的食品無論是小吃菜系還是快餐,都有著上百年的歷史。但為什么在實際競爭中,中國的餐飲企業(yè)比不過國外的洋快餐連鎖店呢?在分析榮華雞與肯德基大戰(zhàn)中敗走京城的原因時,曾有各種個樣的說法。先讓我們看一看上海新亞集團(tuán)的說話。
榮華雞失敗后,創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對榮華雞的經(jīng)營方式和競爭優(yōu)勢進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)說到競爭優(yōu)勢,產(chǎn)品只是一個表面現(xiàn)象,在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西,肯德基真正優(yōu)勢在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度。
肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃,其內(nèi)容為:
C     cleanliness     保持美觀整潔的餐廳
H     hospitality     提供真誠友善的接待
A     Accuracy      確保正確無誤的供應(yīng)
M     Maintenance   維持優(yōu)良的設(shè)備
P      Product     Quality   堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品。
S      Speed         注意快速迅捷的服務(wù)
“冠軍計劃”有非常詳盡,可操作性極強的細(xì)節(jié),保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作,從而保證了她的服務(wù)質(zhì)量。
肯德基在進(jìn)貨,制作,服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中,每一個環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行,包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量;每種作料搭配的精確(而不是大概)分量;切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)(而不是隨心所欲);烹飪時間分秒限定(而不是任意更改);清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評價量化乃至于點菜、換菜、結(jié)帳、送客、遇到不同的問題的文明規(guī)范用語、每日各環(huán)節(jié)差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。為了保證員工能夠服務(wù)到位,肯德基對餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員,都要按其工作性質(zhì)的要求,進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如:餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時,每人平均有200小時的“新員工培訓(xùn)計劃,”對加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長達(dá)20周時間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊,同時還要接受公司的高級知識,技能培訓(xùn)。
現(xiàn)代文明賦予快餐的定義是工廠化,規(guī)?;瑯?biāo)準(zhǔn)化,依托現(xiàn)代化管理的連鎖體系??系禄褪沁@些要求的產(chǎn)物,而包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到這種要求。因為中式快餐的廚師都是手工操作,食品沒辦法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量化生產(chǎn)。因為沒有標(biāo)準(zhǔn)化,食品的質(zhì)量難以得到保證,比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期,一定要殺。到第八星期雖然肉長的最多,但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐,恐怕就沒有考慮到,或者即便考慮過也沒有細(xì)致到這種份上。因為沒有標(biāo)準(zhǔn)化,衛(wèi)生狀況,服務(wù)質(zhì)量也難以得到保證,例如:當(dāng)榮華雞的店員就得當(dāng)者顧客的面在柜臺內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅,而盛著炒飯,雞腿的柜臺根本就不加遮蓋,這正是榮華雞與肯德基的較量中敗走麥城的原因。
說到底,我們不能簡單地從產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來看競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢,而管理的優(yōu)勢則是通過細(xì)節(jié)來體現(xiàn)出來的??系禄褪怯羞@種把細(xì)節(jié)融入其中的標(biāo)準(zhǔn)化的東西。
中式快餐在規(guī)?;a(chǎn),營養(yǎng)成分的研究,食品的衛(wèi)生狀況,從業(yè)人員的健康和文化素質(zhì)等,幾手每個細(xì)節(jié)方面都無法與洋快餐相匹敵,可以想見中式快餐與洋快餐較量的結(jié)果了。
振臂一呼,高舉“振興民族快餐”的大旗確實使榮華雞等一些中式快餐店一夜揚名。但振興民族經(jīng)濟(jì)絕非喊幾句口號就能濟(jì)事的,還需要有一種科學(xué)的精神和踏踏實實把細(xì)節(jié)做透的態(tài)度。
1997年華榮雞老總姜偉在閉門思過兩年后,歸納出二十一大失誤,其中一大失誤是“管理規(guī)章不實不細(xì)”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn):法規(guī)的制訂僅僅是第一步,其后必須增加兩方面的內(nèi)容,即法規(guī)實施細(xì)和實施檢查細(xì)則。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè),在世界各地?fù)碛谐^11000多家的餐廳。這些餐廳遍及世界80多個國家,從中國的長城,直至巴黎繁華的鬧市區(qū),風(fēng)景如畫的索非亞市中心及陽光明媚的波多黎各都可見到以KFC(肯德基的英文縮寫)為標(biāo)志的快餐廳,在2003年美國《商業(yè)周刊》評選出的“全球最有價值品牌100強”中,肯德基以55.8億美元的品牌價值名列第49位,這是一個什么概念呢?這就意味著你如果想得到KFC(肯德基)這個商標(biāo),你就必須付給原商標(biāo)持有人55.8億美元,甚至更多。品牌競爭力是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn),而正是肯德基快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的細(xì)節(jié)管理和精益求精的管理理念鑄成了肯德基(KFC)這塊比黃金還貴的天價招牌。說到肯德基的品牌競爭力我不得不說一說中國頭一家以“中國馳名標(biāo)志”做金字招牌的火鍋快餐連鎖企業(yè)“小肥羊”,還記得“小肥羊”剛剛榮雍“中國馳名商標(biāo)”時曾引起過群“羊”的憤慨,同樣是羊肉火鍋,為何我家企業(yè)爭不到“馳名”而你卻爭得到?但在本人看來“小肥羊”不僅爭得到這個“馳名商標(biāo)”而且還爭得心安理得!單憑“小肥羊”連鎖店的羊肉只選用內(nèi)蒙古草原優(yōu)質(zhì)無污染肥羊肉和加在羊肉里面的特制火鍋調(diào)料這兩點,它就爭得到這個“中國馳名商標(biāo)”。一家品牌很響亮的企業(yè),或者有一到兩種在同類產(chǎn)品中非常優(yōu)秀的產(chǎn)品,比如海爾、IBM等,或者有一到兩項非常有市場前景的專利技術(shù),比如微軟、小肥羊等,或者有一套系統(tǒng)的、完善的、具有推廣潛力的企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理模式,比如沃爾瑪、肯德基等。一家企業(yè)只有在具備上面所說的三項內(nèi)容中的一到兩項,企業(yè)才可以有資本去打品牌,有資本去搞連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營。九星飯店是梅城第一家引進(jìn)豆撈這個餐飲項目的餐飲企業(yè),但九星飯店并不具備開連鎖店和特許經(jīng)營店的條件,利技術(shù)這方面看,豆撈這個餐飲項目是源自于澳門、廣東一帶的地方特色菜系鍋的一種。
只要是學(xué)豆撈這個菜系的廚師都會做豆撈,就像學(xué)吉菜菜系的廚師都會做吉菜一樣,不存在技術(shù)壟斷和技術(shù)專利;從經(jīng)營管理這方面看,九星飯店并不是一套完善的,獨特的經(jīng)營管理理念和模式,所以它不具備開設(shè)連鎖店和特許經(jīng)營店的條件,也不具備打品牌的條件。
,回到企業(yè)細(xì)節(jié)管理總個問題上來,為了強調(diào)企業(yè)細(xì)節(jié)管理在企業(yè)管理中的重要作用,加深大家對企業(yè)細(xì)節(jié)管理的理解和認(rèn)識,我在這里再舉一個沃爾瑪和凱瑪特的例子:2004年美國《商務(wù)固刊》評選世界企業(yè)500強時,為首的企業(yè)不是微軟,不是通用汽車,不是GE,不是IBM,而是山姆•沃爾瑪家族的沃爾瑪。20世紀(jì)60年代,在美國興起了眾多的零售商店,經(jīng)過40多年的爭斗搏殺,沃爾瑪從美國中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起,到目前為止,沃爾瑪商店總數(shù)達(dá)到4000家,年收入2400億美元,列全球500首位,創(chuàng)造了企業(yè)界的一個神話。
沃爾瑪幾十年來蒸蒸日上,而且不斷擴(kuò)張。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下沃爾瑪仍然以良好的速度增長,反反在中國,它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密就在于它注重細(xì)節(jié),從細(xì)節(jié)中取勝。
“保證滿意”“顧客永遠(yuǎn)第一”說到容易做到難。
永遠(yuǎn)向競爭對手學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)每一個先進(jìn)的“細(xì)節(jié)”
注意顧客的每一個“細(xì)節(jié)”
降低經(jīng)營成本,注重每一個“細(xì)節(jié)”在細(xì)微之外一點一滴為顧客省錢。
與沃爾瑪競爭全球零售的是美國的另一大零售企業(yè)凱瑪特,1962年3月,凱瑪特在密歇根州花園城開張,比沃爾瑪早幾個月,1970年凱瑪特在美國零售商中排行老大,零售額是沃爾瑪?shù)?5倍。
1976年至1990年,凱瑪特占全美第一折扣零售店的地位。
1988年至1993年,凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域,其銷售額反增加83億美元,開始走下坡路,2000年凱瑪特銷售額359億美元,居全球500前的第84位,而沃爾瑪同年銷售額1913億美元,居500強第2位。
2001年,凱瑪特倩102億美元,股票狂瀉,躍出全球500強.
2002年1月22日,美國第三大零售商凱瑪特(K-MART)百貨公司申請破產(chǎn)保護(hù).
在同一年創(chuàng)之的沃爾瑪和凱瑪特,這兩個競爭對手經(jīng)過40年的較量,終于分出了高下.請看下面的對比,正是每一個細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪,最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生.
成立時間:     沃爾瑪 1962年              瑪特 1962年
開店地點選擇:  小社區(qū) 小城鎮(zhèn)(早期)         大城市(早期)
客戶服務(wù):     好                          較差
價格策略:     天天低價               與沃爾瑪進(jìn)行價格戰(zhàn)
貨品管理:     井井有條                擺放凌亂
資金回收率:     36%                          16.1&
日常開資占總收入的比重:   15.59%             21.97
廣告成本占經(jīng)營費比例:      0.4%              10.6%
商品物流成本占銷售額比例:   1.3%             3.5%
集中配送率:        85%                    50—60%
供貨情況:          貨源充足                經(jīng)常缺貨
商品平均售價:      比凱低3.8%             比沃高3.8%
配貨運輸車隊管理:  自己管理高效配進(jìn)        外包
配貨時間:          平均每天一次            平均每5天一次
付貨款帳期:         29天                    45天

結(jié)語:企業(yè)細(xì)節(jié)管理,大創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施,小到創(chuàng)業(yè)日常事物管理,在創(chuàng)業(yè)內(nèi)部方方面面中都起著非常重要的作用,海不擇細(xì)流,故能成其大,山不擇細(xì)壤,放能就其高.當(dāng)今社會,凡做大事者無不從小事做起,一屋不掃,何以掃天下?能把每一件簡單的事做好的人就是一個不簡單的人,能把每一件平凡的事做好的人就是不平凡的人,人如此,企業(yè)更是如此!
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