五難題困擾飼料企業(yè)集團化管理

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發(fā)表于 2008-6-6 14:08:05 | 只看該作者回帖獎勵

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五難題困擾飼料企業(yè)集團化管理
隨著我國企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及的業(yè)務領域的不斷擴張，跨地域經營，甚至跨國經營將成為大部分企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，與此同時，也就帶來單一企業(yè)經營向集團化管理的轉變，集團化管理面臨迫切需要。但是在集團化管理中，如何有效分配集團與下屬企業(yè)的權力？如何對下屬單位進行有效考核？如何平衡集團利益與下屬單位利益等成為我國眾多集團化企業(yè)面臨的問題。

上述集團化管理問題的產生往往與我國企業(yè)管理的背景與我國企業(yè)的文化背景密切相關。從我國集團化管理經驗來看，國有集團化企業(yè)習慣于專業(yè)化分工，決策與執(zhí)行分離的管理模式，往往決策在集團，而下屬公司更多是執(zhí)行，困惑往往是集團與下屬單位合理的權責劃分。民營集團化企業(yè)既希望集團在控制上能夠到位，同時又希望下屬單位對市場反映足夠靈敏，但往往在度的把握上十分欠缺經驗：集團控制緊了，下屬單位活力不夠，主動適應市場能力不夠；集團管理稍微放松，下屬單位就失控。

從我國文化背景來看，我國長期形成的封建等級制度與官員跨層、跨部門直接干預的政治管理模式也間接影響了我國企業(yè)的集團化管理模式，如上級單位一般人員到下屬單位都會受到格外重視，哪怕下屬單位領導行政級別遠高于上級單位的人員。另外我國人員管理上官本位意識也促使我國集團化管理或多或少帶有行政分塊與官本位管理的色彩。正是上述原因，通常導致集團化管理存在以下五大難題。

難題一：集團化管理模式的選擇

眾所周知，集團化管理模式往往分為戰(zhàn)略控制型，財務控制型與操作控制型等模式。對于不同的集團，不同下屬企業(yè)究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境存在比較明顯的差別，在集團集權與分權上難以把握，另一方面對于下屬企業(yè)控制的“度”還比較難以把握。如對下屬企業(yè)在財務控制的“度”往往要經過相當長的雙方相互摸索才能準確把握，如對貿易型企業(yè)與以人力資本為主的智力密集型企業(yè)財務控制的度就存在比較大的差別。

難題二：集團化管理中的平衡

在集團化管理中，下屬企業(yè)的千差萬別導致集團管理難以平衡。一方面對于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團希望下屬單位達到什么目的時，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)利益的出發(fā)，或者從領導個人晉升通道出發(fā)，對集團的目標提出很多前提條件，要么希望集團給予更多的資源，要么希望集團給予更多的自由發(fā)展空間。但集團資源畢竟有限，權利也不可能無限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項要求，這樣在集團資源分配上與控制力度的把握上就難以在不同企業(yè)之間平衡；另一方面對于下屬單位的考核上也比較難以達成平衡。在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大時，如何合理的設計針對不同企業(yè)的考核目標，并且被下屬企業(yè)與集團共同認可往往成為集團化管理中主要難題。統(tǒng)一考核指標要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導致對下屬企業(yè)考核難以把握。我們曾經為某電力多經企業(yè)集團設計過考核體系，由于該集團下屬企業(yè)的行業(yè)分布有廣告、房地產、小水電廠、建筑安裝等多個領域，對他們的考核顯然采取統(tǒng)一指標很難達到考核的目的，最后通過結合各自行業(yè)特性與集團關鍵要求來達成雙方的一種考核平衡。顯然這種平衡的處理往往需要在藝術性與科學性中尋求平衡。

難題三：集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行

集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。但是在集團化管理中，集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行往往存在相當大的難度，一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步，導致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距；另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時并沒有下屬企業(yè)的敏感，對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時，如果集團不能夠及時做出快速調整，集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預定的路線得以實施。

難題四：集團化人才體系的搭建

集團化管理中，人才往往分布在不同企業(yè)與各個職能部門當中，下屬企業(yè)對于人才培養(yǎng)重要性與領導個人風格及重視程度有很大的關系，這些具有較大的藝術性成分，集團很難進行科學的控制，導致集團要求的人才培養(yǎng)體系與下屬企業(yè)的關注程度不一致，實際最終結果存在較大的偏差。類似我國政府中央政府關注環(huán)保問題，但當?shù)卣嚓P注本身經濟發(fā)展問題，環(huán)保問題只有在經濟發(fā)展到一定條件上才會受到當?shù)卣I導的重視。因此集團化人才培養(yǎng)體系如何與下屬企業(yè)的人才計劃吻合是集團管理中的一個重要難題。

難題五：集團組織結構與下屬企業(yè)的職能銜接

集團化管理中，不同集團內部的組織結構往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結構，也有直線職能式組織結構，還有以項目管理等服務的組織結構。而下屬單位的內部組織結構也存在不同的形式，集團各個職能部門如何與下屬企業(yè)相關機構對應，把集團相關意圖與決策要求有效傳達并貫徹落實，對于不同的部門領導風格可能存在比較大的差異，導致集團部門領導與下屬企業(yè)領導之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團化的資源優(yōu)勢互補，牛津管理評論[oxford.icxo.com]消息：最終影響集團的整體利益。

顯然集團化管理的難點是每一個集團化企業(yè)面臨的問題，解決這些問題需要從各個方面進行努力，無論是集團的戰(zhàn)略分解，還是集團組織結構，下屬企業(yè)領導人共同的價值觀培養(yǎng)都需要逐步完善等等各方面需要。具體解決辦法將另文表述。