行業(yè)先鋒：為什么領(lǐng)先？

胡文輝 · 發(fā)表于 2008-7-24 21:49:27

陳春花

　　我們要探討的是在中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的二十多年里產(chǎn)生的卓爾不群的企業(yè)；它們?cè)谌〉梅峭瑢こ５尿溔藰I(yè)績(jī)的同時(shí)，也奠定了各自在中國(guó)商業(yè)企業(yè)領(lǐng)域中的行業(yè)先鋒的地位。同時(shí)，我們要探討的也不是這些行業(yè)先鋒企業(yè)的本身，而是要找出它們所折射出的共性來(lái)回答這樣幾個(gè)問(wèn)題：

　　■ 短短十多年的企業(yè)發(fā)展，是什么力量讓他們實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長(zhǎng)并一直保持著行業(yè)先鋒的競(jìng)爭(zhēng)力？

　　■ 面對(duì)眾多的挑戰(zhàn)：飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競(jìng)爭(zhēng)壓力、日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)期望，究竟是什么讓這些企業(yè)在成長(zhǎng)中得以領(lǐng)先呢？

　　■ 有沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)律或成功的模型可循呢？如果有，怎樣才能做到？

　　行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國(guó)推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范；它們對(duì)同行、對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。以這兩點(diǎn)為基礎(chǔ)，我們列出了一系列標(biāo)準(zhǔn)：在同行業(yè)中受到推崇和認(rèn)可的機(jī)構(gòu)；注重組織完善和管理提升；對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在不可或缺的地位；企業(yè)存在非常明顯的規(guī)?；陌l(fā)展；存在自主經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、品牌（或服務(wù)）；在中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中，具有活力，受到關(guān)注；企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)15年以上，期間是作為獨(dú)立的公司發(fā)展；年銷售額超過(guò)200億元人民幣；行業(yè)處于非國(guó)家壟斷地位。

　　我們篩選出的行業(yè)先鋒是：上海寶鋼集團(tuán)公司、海爾集團(tuán)公司、聯(lián)想控股有限公司、ＴＣＬ集團(tuán)股份有限公司、華為技術(shù)有限公司。是什么讓這些企業(yè)更善于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)呢？那是因?yàn)樵诖蟛糠制髽I(yè)沉迷于機(jī)會(huì)主義時(shí)，它們卻率先在中國(guó)掀起了管理革命。

　　探索的歷史

　　這個(gè)研究的過(guò)程長(zhǎng)達(dá)8年，在這個(gè)期間，我們成立了6個(gè)項(xiàng)目，在得出每一個(gè)結(jié)論后又將其先后推廣和應(yīng)用在32個(gè)不同行業(yè)和類型的企業(yè)。1995－1998年我們有機(jī)會(huì)參與了一些國(guó)內(nèi)受到推崇和重視的企業(yè)管理課題和項(xiàng)目。在這個(gè)階段里，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得深思的問(wèn)題，那就是：很多我們認(rèn)為存在企業(yè)管理問(wèn)題或者說(shuō)是發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略問(wèn)題的企業(yè)，它們?yōu)槭裁礇](méi)有受到市場(chǎng)的冷落仍然可以保持飛速成長(zhǎng)？究竟是我們的管理理論對(duì)中國(guó)企業(yè)不適合，還是這些企業(yè)有著更為深刻的卻沒(méi)有受到我們重視的其他積極和正面的因素？

　　我們首先將目標(biāo)鎖定在那些先鋒企業(yè)。自1999年至今，我們收集了有關(guān)這5家企業(yè)在過(guò)去20年的3000余篇文章和20多部著作。分別采訪了23位與這5家企業(yè)有直接和間接關(guān)系的人物，完成了三份涉及300多個(gè)中國(guó)企業(yè)1000多人的問(wèn)卷調(diào)查。我們不是提供一個(gè)模式去考慮問(wèn)題，而是更推崇多視角的實(shí)踐性的研究體系，我們因此更關(guān)注事實(shí)、資料之間的聯(lián)系、導(dǎo)入和產(chǎn)出。

　　讓歷史的證據(jù)說(shuō)話可能還是不夠的。我們更傾向于將研究結(jié)論和成果“在實(shí)踐中論證”。自2000年起，我們先后將這些研究成果在科龍集團(tuán)、六和集團(tuán)、聯(lián)邦集團(tuán)等32個(gè)不同行業(yè)和類型的企業(yè)作了相應(yīng)的有步驟的實(shí)踐。這些企業(yè)隨之而來(lái)的飛速成長(zhǎng)從某種程度上給我們的研究成果以有力的支持。

　　最終我們通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的框架，描述出我們從一堆紛繁復(fù)雜的信息中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和順序。我們展示了四個(gè)重要的導(dǎo)入因素，這四個(gè)極具中國(guó)特色的因素不但揭示了中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)“從起飛到領(lǐng)航”的成長(zhǎng)軌跡。

四個(gè)重要的導(dǎo)入因素

　　第一個(gè)導(dǎo)入的因素：英雄領(lǐng)袖（企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力）

　　“善弈者，謀勢(shì)，不善弈者，謀子”，是古人對(duì)弈棋之道的經(jīng)驗(yàn)性概括。高明的棋手與人對(duì)弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進(jìn)退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時(shí)殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢(shì)的變化，縱使開頭略有小得，最終也會(huì)因籌劃而失去未來(lái)。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對(duì)形勢(shì)的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力；另一方面要對(duì)自己是否具備造勢(shì)與任勢(shì)的條件和實(shí)力（主要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認(rèn)識(shí)和完善的考慮。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者。他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸。他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。

一個(gè)無(wú)懈可擊的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不值；而一個(gè)先天有偏差的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，無(wú)論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過(guò)程無(wú)可挑剔，最后也難逃失敗的厄運(yùn)?？梢哉f(shuō)，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。

　　第二個(gè)導(dǎo)入因素：中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)的管理方法）

　　我們看到非常多的合資企業(yè)無(wú)法成功，最終怪罪于中、外兩方的合作不佳；很多獨(dú)資企業(yè)也未能在中國(guó)得以成功發(fā)展，最終怪罪于文化的偏差；又有更多的中國(guó)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有著對(duì)文化和傳統(tǒng)的共同理解，可是仍然沒(méi)有邁向成長(zhǎng)之路，最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不善：這究竟有沒(méi)有共同的原因呢？

　　在實(shí)踐和分析中，我們認(rèn)為合資企業(yè)或者獨(dú)資企業(yè)都有非常明確的西方（這里指發(fā)達(dá)國(guó)家）標(biāo)準(zhǔn)（即，管理行為和結(jié)果的尺度），由于經(jīng)營(yíng)者無(wú)法將這些標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)員工中得以執(zhí)行而導(dǎo)致最終的失敗；而那些經(jīng)營(yíng)不善的中國(guó)企業(yè)恰恰是由于沒(méi)有借鑒、應(yīng)用和執(zhí)行這些蘊(yùn)涵豐富管理經(jīng)驗(yàn)的西方標(biāo)準(zhǔn)而顯落后。

　　中國(guó)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)，尤其重要的是它們以西方標(biāo)準(zhǔn)作為準(zhǔn)則（Ｂｅｎｃｈｍａｒｋ，標(biāo)桿比較），更重要的一點(diǎn)是它們善于以中國(guó)理念來(lái)概括和執(zhí)行這些西方標(biāo)準(zhǔn)。這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。

　　第三個(gè)導(dǎo)入因素：渠道驅(qū)動(dòng)（企業(yè)的外部動(dòng)力）

　　先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無(wú)法掌控自己的品牌引擎。沒(méi)有品牌還能飛速成長(zhǎng)嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業(yè)呢？

　　中國(guó)先鋒企業(yè)沒(méi)有效仿國(guó)外企業(yè)的品牌創(chuàng)造（即使客戶還沒(méi)有機(jī)會(huì)使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒(méi)有一意孤行地選擇品牌作為市場(chǎng)推廣的方式。更多的時(shí)候，它們?cè)敢夥?wù)于自己的分銷渠道——這取決于它們對(duì)自己在起步階段的客觀認(rèn)識(shí)：既沒(méi)有社會(huì)的正面評(píng)價(jià)，也無(wú)法無(wú)中生有地創(chuàng)造出一個(gè)被客戶認(rèn)可的品牌。

　　除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關(guān)系以外，先鋒企業(yè)對(duì)渠道驅(qū)動(dòng)的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群和客戶，是企業(yè)的代言人，也是市場(chǎng)最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對(duì)公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場(chǎng)推廣武器，以渠道驅(qū)動(dòng)終端市場(chǎng)。

　　第四個(gè)導(dǎo)入因素：利益共同體（企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略）

　　不僅包含上下游的利益、資源分享，利益共同體還包含企業(yè)與企業(yè)的員工、企業(yè)與政府、企業(yè)與相關(guān)的知識(shí)機(jī)構(gòu)、企業(yè)與分銷網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。

　　與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同，雖然均以共享資源和市場(chǎng)、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營(yíng)的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”、“收購(gòu)”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類似或者分工不明確等原因，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強(qiáng)調(diào)平衡的利益，否則就會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。

　　利益共同體的組成前提是共同體在合作關(guān)系達(dá)成和執(zhí)行的過(guò)程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容。作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，利益共同體的選擇和最終合作同時(shí)也設(shè)計(jì)了企業(yè)未來(lái)可以形成發(fā)展優(yōu)勢(shì)的資源和能力——與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、與核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)，利益共同體標(biāo)志著企業(yè)以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)。

　　四個(gè)重要的產(chǎn)出

　　產(chǎn)出一：企業(yè)文化

　　基于強(qiáng)調(diào)“人與自然的統(tǒng)一”、“人與人的和諧”的中國(guó)傳統(tǒng)文化特點(diǎn)，當(dāng)我們一旦確立了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和形成了企業(yè)的管理戰(zhàn)略時(shí)，這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化也應(yīng)運(yùn)而生了。

　　事實(shí)上，十多年前我們還沒(méi)有意識(shí)和領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化這門學(xué)科，行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段并沒(méi)有刻意塑造自己的企業(yè)文化。正是它們的領(lǐng)導(dǎo)者（“英雄領(lǐng)袖”）和它們的管理戰(zhàn)略（善用中國(guó)理念執(zhí)行規(guī)范嚴(yán)格的西方標(biāo)準(zhǔn)）自然塑造了它們的企業(yè)文化。

　　的確，企業(yè)文化也可以被塑造，或者說(shuō)是通過(guò)第三方來(lái)塑造。前提是首先這個(gè)企業(yè)的高層管理人員樂(lè)于改變，他們支持、迎合并帶領(lǐng)倡導(dǎo)這種被塑造的文化；其次這個(gè)企業(yè)的管理方式和管理標(biāo)準(zhǔn)同樣符合并引導(dǎo)這種被塑造的文化?？陀^說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的可被塑造性非常弱。原因是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經(jīng)影響甚至決定了這個(gè)企業(yè)的文化，企業(yè)文化的源起首先是被動(dòng)的產(chǎn)出。

　　產(chǎn)出二：核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　我們目睹過(guò)很多企業(yè)“培育”其核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中討論了非常多的“核心價(jià)值觀”、“核心技術(shù)”、“人才機(jī)制”、“核心產(chǎn)品”等等。事實(shí)上，企業(yè)還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著一個(gè)明確的方向運(yùn)動(dòng)。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業(yè)嗎？或者說(shuō)是因?yàn)槠髽I(yè)具備了“核心”才能取得市場(chǎng)嗎？

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它立足于企業(yè)在追求客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，向客戶提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的、為客戶所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。這里一樣有著因果關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是被創(chuàng)造再被實(shí)施的。沒(méi)有市場(chǎng)的認(rèn)可和接受，企業(yè)就不能將自己的特殊技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或價(jià)值觀定義為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；最重要的是，先鋒企業(yè)必須首先尊重和關(guān)注渠道驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)信息和客戶需求，并將實(shí)時(shí)的市場(chǎng)信息和客戶需求通過(guò)企業(yè)的管理戰(zhàn)略得以實(shí)施和驗(yàn)證，從而判斷出企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力－－只有這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能推動(dòng)企業(yè)飛速成長(zhǎng)。

　　產(chǎn)出三：快速反應(yīng)

　　快速反應(yīng)是20世紀(jì)90年代以來(lái)隨著信息、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而逐步流行的管理理論。它不但同信息和網(wǎng)絡(luò)有關(guān)，與供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、ＪＩＴ、客戶關(guān)系、客戶服務(wù)等有著更密切的關(guān)系，甚至將這些理論都涵蓋在內(nèi)。

　　同樣地，十多年前并沒(méi)有這個(gè)名詞，行業(yè)先鋒企業(yè)也沒(méi)有去創(chuàng)造出一個(gè)達(dá)到快速反應(yīng)的環(huán)境和條件－－快速反應(yīng)是從先進(jìn)企業(yè)那里總結(jié)出來(lái)的，它本身的確非常關(guān)鍵，尤其在信息速度發(fā)展飛快的今天－－快速反應(yīng)所涉及的范圍包括企業(yè)的上游、企業(yè)自身和企業(yè)的下游，我們必須首先關(guān)心它的導(dǎo)入因素，即，利益共同體和渠道驅(qū)動(dòng)。

渠道驅(qū)動(dòng)帶給企業(yè)最有效的市場(chǎng)信息，即，回答“對(duì)什么快速反應(yīng)？”在應(yīng)用ＣＲＭ（客戶關(guān)系管理）之前甚至是之后，沒(méi)有什么能比來(lái)自渠道的信息更有效了——對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌控并服務(wù)于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場(chǎng)和客戶信息。另一方面，利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關(guān)的上、下游之間的共同依存、合作和發(fā)展；它是實(shí)現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)上游（供應(yīng)商、供貨商）、企業(yè)自身和企業(yè)下游（分銷商、最終用戶）相互協(xié)作并共同作出快速反應(yīng)的先決條件。

　　產(chǎn)出四：遠(yuǎn)景使命

　　所謂“站得高才能望得遠(yuǎn)”，企業(yè)的遠(yuǎn)景使命并不是先“望”到的，企業(yè)自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng)階段的“目標(biāo)”（當(dāng)時(shí)還沒(méi)有“遠(yuǎn)景”一說(shuō)）和目前的“遠(yuǎn)景”，顯而易見，“遠(yuǎn)景”隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。

　　深謀遠(yuǎn)慮善于任勢(shì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者扮演著積極主動(dòng)的角色，他非常清楚企業(yè)的劣勢(shì)并主動(dòng)謀求可以“造勢(shì)”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效地彌補(bǔ)了企業(yè)（或者是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人）自身劣勢(shì)，相互的“共同”關(guān)系有利地輔助企業(yè)首先擺脫初創(chuàng)階段的困境或推動(dòng)企業(yè)邁向更高階段，這兩點(diǎn)是“站得高”的條件。積極推動(dòng)先鋒企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的遠(yuǎn)景使命由此而來(lái)。

　　我們時(shí)?？吹綄⒑诵母?jìng)爭(zhēng)力與遠(yuǎn)景使命聯(lián)系在一起的論題。事實(shí)上核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)的遠(yuǎn)景使命沒(méi)有必然的聯(lián)系：無(wú)論核心競(jìng)爭(zhēng)力最終在企業(yè)的物化表現(xiàn)是某項(xiàng)技術(shù)，或是某種特色的服務(wù)，或是產(chǎn)品的性價(jià)比等，都不能直接影響到一個(gè)企業(yè)作出“多元化”或“國(guó)際化”的發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃。遠(yuǎn)景使命的前提是這個(gè)企業(yè)對(duì)其發(fā)展前景到底能“站”得多高。

相互作用、相互促進(jìn)

　　事物都是在發(fā)展和變化的?導(dǎo)入和產(chǎn)出在經(jīng)歷了一個(gè)輪回之后，各個(gè)因素之間就開始相互作用。我們希望這個(gè)結(jié)論能告訴中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)長(zhǎng)期（指完成另一個(gè)15年）持續(xù)成長(zhǎng)的原因。

　　例如，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)形成了自身的企業(yè)文化，文化就開始對(duì)企業(yè)產(chǎn)生潛移默化的影響；文化會(huì)作用于這個(gè)企業(yè)的下一位“英雄領(lǐng)袖”也會(huì)作用于企業(yè)不斷發(fā)展的管理戰(zhàn)略。類似地，當(dāng)企業(yè)的遠(yuǎn)景使命已經(jīng)產(chǎn)生，它同樣會(huì)反作用于企業(yè)的“英雄領(lǐng)袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個(gè)遠(yuǎn)景而不偏離企業(yè)預(yù)先設(shè)定的軌跡。快速反應(yīng)也不例外，當(dāng)企業(yè)具備了快速反應(yīng)的能力，它反作用于企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)／客戶或最終用戶，表現(xiàn)在快速滿足市場(chǎng)不斷變化的需求與價(jià)值；同時(shí)，企業(yè)對(duì)利益共同體的要求也越高而其獲得利益共同體的支持也越大。表現(xiàn)在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的反作用力也是如此。核心競(jìng)爭(zhēng)力推動(dòng)企業(yè)不斷創(chuàng)造企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，也推動(dòng)企業(yè)不斷更新和實(shí)施更有效的運(yùn)營(yíng)管理理念和方式——是如此簡(jiǎn)單的周而復(fù)始嗎？——正如吉姆·柯林斯在他的《從優(yōu)秀到卓越》中所說(shuō)的：“事實(shí)上，新經(jīng)濟(jì)中也沒(méi)有什么新東西！”　

　　結(jié)論

　　2004年3月26日，聯(lián)想集團(tuán)正式成為第六期國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，這是奧運(yùn)歷史上中國(guó)企業(yè)首次獲得這個(gè)資格。寶鋼集團(tuán)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，形成了由近20個(gè)海外和國(guó)內(nèi)貿(mào)易公司組成的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。海爾幾乎占領(lǐng)了美國(guó)小冰箱和酒凍柜的一半市場(chǎng)，并且在南加利福尼亞州辦廠。ＴＣＬ與法國(guó)湯姆遜合并重組電視機(jī)及ＤＶＤ業(yè)務(wù)，彩電產(chǎn)銷規(guī)模迅速躍居世界第一，已擁有超過(guò)1.5億的海外消費(fèi)者。華為技術(shù)2003年的出口額已達(dá)十多億美元，并且和3Ｃｏｍ、微軟、高通、松下等公司結(jié)盟。

　　這些先鋒企業(yè)在世界舞臺(tái)的表現(xiàn)讓每一個(gè)中國(guó)本土企業(yè)都感到自豪，它們證明了中國(guó)力量已經(jīng)在全球政治經(jīng)濟(jì)生活中扮演越來(lái)越重要的角色。更令人欣慰的是，中國(guó)不但有一批行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，還有一大批緊隨其后的正在成長(zhǎng)發(fā)展的本土企業(yè)，在2003年全球ＦＤＩ的柱狀數(shù)據(jù)圖上，中國(guó)比亞洲所有地區(qū)的總和還要長(zhǎng)。

　　事實(shí)證明，中國(guó)力量在國(guó)際舞臺(tái)上表現(xiàn)得堅(jiān)定而執(zhí)著。當(dāng)國(guó)際巨頭如摩托羅拉、諾基亞、豐田、通用汽車向中國(guó)投入成千上萬(wàn)億美元的時(shí)候，中國(guó)先鋒企業(yè)同樣開始以全球視角來(lái)審視并組織自己的企業(yè)。它們希望獲得真正的競(jìng)爭(zhēng)力——它們追求的目的不是國(guó)際化本身，而是持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)：讓中國(guó)的變成世界的，融入全球經(jīng)濟(jì)，與全球經(jīng)濟(jì)的脈搏一起跳動(dòng)。