什么是定位？

胡文輝

侯惪夫



    自1969年杰克•特勞特提出“定位”以來(lái)，定位論已經(jīng)四十不惑。然而，定位到底是什么呢？大多數(shù)人還是困惑，你看市場(chǎng)上失敗的產(chǎn)品和平庸的企業(yè)那么多！這就是你的機(jī)會(huì)。無(wú)論任何時(shí)候，誰(shuí)能首先搞懂定位，誰(shuí)就能在人生游戲中領(lǐng)先一步?！　?

    定位的定義

    所謂定位，就是讓你的品牌在顧客大腦中占據(jù)一個(gè)有價(jià)值的位置。

    這個(gè)定義，是從阿爾•里斯和杰克•特勞特確立定位論的奠基之作《定位》中得來(lái)的。簡(jiǎn)單嗎？但要真正理解它，需要掌握其中包含的三個(gè)要點(diǎn)可不容易，你得首先跟你頭腦中原先根深蒂固的觀念做斗爭(zhēng)——事實(shí)上，如果人們能輕易改變頭腦中已有的觀念，也就不存在“定位”了。下面就讓我們看看這三個(gè)要點(diǎn)是什么吧！　　

    第一要點(diǎn)：定位的對(duì)象是品牌　　

    你的產(chǎn)品會(huì)給顧客多方面的體驗(yàn)，但顧客最終把它們都濃縮到你的名字里存入記憶。名字就是一個(gè)錨，顧客關(guān)于你的一切聯(lián)想都靠它來(lái)拴住。大家知道，錨是確保船舶安全的必不可少的設(shè)備，起著固定船、穩(wěn)定船的作用，沒(méi)有錨或錨的質(zhì)量不好、船錨斷裂，你就是航空母艦，遇到大風(fēng)大浪也照樣翻船。在商業(yè)中，一個(gè)好名字就是幫助你抗擊風(fēng)浪的錨具。

    1995年蓋天力制藥推出白加黑，上市僅180天銷售額就突破1.6億元，被業(yè)內(nèi)稱為“白加黑震撼”。但1997年開(kāi)始白加黑因價(jià)格、渠道混亂迅速滑坡，到2000年銷售額僅有2300萬(wàn)元，蓋天力也被東盛公司收購(gòu)。隨即在2000年11月，白加黑就借PPA事件重新崛起，2001年銷售額達(dá)到2.67億元，進(jìn)入感冒藥市場(chǎng)前三強(qiáng)之列。白加黑為什么能夠起死回生？最重要的是它平中見(jiàn)奇的名字，既好記又形象表達(dá)了品牌的定位與產(chǎn)品特性——“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，幾乎讓人聽(tīng)一遍就記得住。市場(chǎng)調(diào)研顯示，“白加黑”的品牌知曉率穩(wěn)居同類產(chǎn)品榜首。

    就顧客心智的角度來(lái)說(shuō)，名字本身就是第二個(gè)定位方法。事實(shí)上，不管你花了多少錢，起作用的只是名字而已。因此，定位論認(rèn)為，營(yíng)銷的核心就是打造品牌，而你最重要的營(yíng)銷決策就是給產(chǎn)品命名。

    這個(gè)觀念好懂，但容易接受嗎？哪里。傳統(tǒng)營(yíng)銷從來(lái)沒(méi)有真正理解它。

    由于傳統(tǒng)營(yíng)銷是從4P發(fā)展而來(lái)，產(chǎn)品而非品牌被作為營(yíng)銷的核心，產(chǎn)品概念被一再延伸，向顧客提供“更高價(jià)值”成為公司獲勝的關(guān)鍵。遺憾的是，更好的產(chǎn)品并不奏效，而追求“顧客充分滿意”的努力并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)預(yù)期的利潤(rùn)。

    被喻為“現(xiàn)代營(yíng)銷教父”的菲利普•科特勒在其《營(yíng)銷管理》（第12版）中對(duì)“定位”的定義是：“定位就是對(duì)公司的供應(yīng)品和形象進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其在目標(biāo)顧客心目中占有一個(gè)獨(dú)特的位置的行動(dòng)?！北砻嫔峡雌饋?lái)這個(gè)定義有模有樣，但支撐它的理念仍然是產(chǎn)品信仰。這個(gè)微妙的差別導(dǎo)致的結(jié)果卻不能小看，科特勒在其被尊為“營(yíng)銷圣經(jīng)”的大部頭中雖然用兩章的篇幅專門來(lái)講品牌，但對(duì)品牌名稱卻只是作為品牌元素寫(xiě)了聊聊數(shù)筆而已。這根本不足以應(yīng)付當(dāng)今品牌競(jìng)爭(zhēng)的需要。你若照此實(shí)行，先天基因就會(huì)有很大缺陷。

    當(dāng)今中國(guó)企業(yè)最缺的就是品牌信仰，由此品牌的名字問(wèn)題也被普遍忽視。不知有多少企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家有好的產(chǎn)品、好的創(chuàng)意，卻僅僅栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上好名字的有多少？從這一點(diǎn)上說(shuō)，他們壓根從一開(kāi)始就不是在打造品牌，而只是在賣產(chǎn)品——難怪賣場(chǎng)的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)“猛如虎”呢！

    產(chǎn)品誰(shuí)都會(huì)做，賣出不同則要傾注心力打造品牌。奧利奧（Oreo）憑借風(fēng)靡全球的廣告語(yǔ)“扭一扭，舔一舔，泡一泡”和神秘、簡(jiǎn)短、瑯瑯上口的名字，成了一種有趣的餅干，甚至成為一種美國(guó)的獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品，盡管這種奶油夾心餅干根本沒(méi)有什么獨(dú)創(chuàng)性可言。

    里斯和特勞特說(shuō)的好：“定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位?！焙昧?，現(xiàn)在提到定位的第二個(gè)要點(diǎn)——　　

    第二要點(diǎn)：定位的地點(diǎn)是心智　　

    市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)。然而，很多人還不知道競(jìng)爭(zhēng)的決勝地點(diǎn)在哪兒呢！按傳統(tǒng)營(yíng)銷的4P理論，顯然是渠道，于是我們看到深度分銷、終端制勝成為中國(guó)營(yíng)銷最受寵的策略。現(xiàn)實(shí)卻表明，這種努力用錯(cuò)了地方，因?yàn)闆Q定產(chǎn)品/品牌命運(yùn)的不是渠道，而是顧客的心智。

    2003年，科龍推出低端品牌“康拜恩”，借助于強(qiáng)大的分銷渠道，康拜恩冰箱、空調(diào)短期內(nèi)銷量迅速增長(zhǎng)，雙雙躍居行業(yè)第五，引起不少專家驚呼。然而，2006年海信并購(gòu)科龍后，卻放棄了這一品牌。這是正確的，為什么呢？很簡(jiǎn)單，康拜恩擁有的只是過(guò)去的銷量和一個(gè)低價(jià)格，并不具有多大心智價(jià)值。現(xiàn)在，這個(gè)品牌被格林柯?tīng)柺跈?quán)給佛山康拜恩和中山康拜恩兩家公司使用，不僅無(wú)復(fù)往日風(fēng)光，今后也不會(huì)有任何成就。

    那要怎樣贏得顧客心智呢？首選方法是做第一個(gè)進(jìn)入顧客大腦的品牌。但很多品牌往往是第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)，并沒(méi)有成為心理上的第一，這就給了后進(jìn)品牌捷足先登的機(jī)會(huì)。比如在白加黑面世之前，中美上海施貴寶已于1994年推出了日夜百服嚀，可日夜百服嚀并沒(méi)有依靠其獨(dú)特區(qū)隔進(jìn)入消費(fèi)者的認(rèn)知，反被白加黑搶占了這一定位，以致于很多消費(fèi)者以為日夜百服嚀是模仿白加黑的。

    從顧客心智的角度講，只有一種定位，就是品牌定位。所謂產(chǎn)品定位、渠道定位、公司定位之類的說(shuō)法都是不靠譜的，顧客不可能把你的產(chǎn)品、渠道或公司放進(jìn)大腦。很多人不明白這一點(diǎn)，以為可以憑借更好的產(chǎn)品、更有力的渠道、更大的公司規(guī)模來(lái)打造品牌。與此相比，品牌高手甚至不用生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品、不要一個(gè)工廠，也不必為分銷嘔心瀝血，他們把制造和分銷都外包出去了，而只做一件最重要的事：在顧客心智中定位、定位、再定位！

    像房地產(chǎn)業(yè)講究位置、位置、位置一樣，品牌定位的關(guān)鍵也是位置、位置、位置，只不過(guò)位置的地點(diǎn)是在顧客的大腦里罷了。位置，就是定位的第三個(gè)要點(diǎn)?！　?

    第三要點(diǎn)：定位的根本是位置　　

    品牌如果在顧客心智中沒(méi)有擁有一個(gè)穩(wěn)固的位置，名字這個(gè)錨就勾不住東西，就會(huì)出現(xiàn)“走錨”現(xiàn)象。船舶走錨、在水上亂漂是非常危險(xiǎn)的。在顧客大腦中占據(jù)一個(gè)有價(jià)值的位置，就相當(dāng)于選擇了一個(gè)有利錨位，能為你提供最佳的避風(fēng)條件。

    但是，與地理上的位置不同，大腦中這個(gè)位置必須要有一個(gè)名稱，不然就是不存在的。人類的記憶具有分類特征，即大腦會(huì)自動(dòng)根據(jù)信息的屬性進(jìn)行整理、歸類，并且這種功能會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)而衰退，這在老年癡呆癥患者身上尤為明顯。類別的名稱就是信息歸類的標(biāo)簽，好比郵局的歸類箱，要是找不到適合郵件的格子，信就無(wú)法送達(dá)。顯然，你要提高你的品牌信息對(duì)顧客大腦的送達(dá)率，莫過(guò)于讓這個(gè)位置直接與你的品牌名字掛上鉤。因此，里斯和特勞特把“有價(jià)值的位置”進(jìn)一步明確，發(fā)展成“一詞占領(lǐng)大腦”的理念，即：定位就是讓你的品牌在顧客大腦中占有一個(gè)字眼。如格蘭仕代表“微波爐”，喜之郎代表“果凍”，高露潔代表“防蛀”，而云南白藥代表“止血”。

    一個(gè)定位確立之后，只要它所代表的屬性對(duì)顧客還有足夠價(jià)值，就應(yīng)該保持不變。定位本質(zhì)上是累積性的概念。把你的錢堆在一個(gè)位置上，你壘得越高，勢(shì)能越強(qiáng)。

    萬(wàn)事皆變。要是有一天那個(gè)位置在顧客心智中的價(jià)值大大縮水了怎么辦？當(dāng)然你就要重新定位。不過(guò)這時(shí)會(huì)有一個(gè)悖論：顧客心智一旦對(duì)你有了成見(jiàn)，就很難改變，大多數(shù)改變顧客觀念的營(yíng)銷活動(dòng)都以失敗告終，而你能夠從一個(gè)位置遷移到另一個(gè)位置，則說(shuō)明原來(lái)你在那個(gè)位置上并不是真正扎下根來(lái)的。很明顯，解決這一矛盾的惟一辦法是啟用新品牌。

    問(wèn)題是人們很難拋棄一個(gè)取得過(guò)輝煌成功的舊名字?？逻_(dá)是什么？膠卷。這讓柯達(dá)不管怎么努力向數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，總是難以擺脫虧損的陰影。里斯和特勞特多次建議柯達(dá)推出新品牌，柯達(dá)不聽(tīng)。太好了！要不是這些老牌廠商頑固不化，這個(gè)世界哪里會(huì)有新秀們表演的機(jī)會(huì)呢？

    三株自常德事件后多次力圖復(fù)興卻都無(wú)疾而終，也是名字作祟。史玉柱雖然也舍不得拋棄“巨人”，但他把這個(gè)名字隱藏起來(lái)，跑到上海重新注冊(cè)了“健特”（GIANT，英文巨人的音譯）公司，通過(guò)打造“腦白金”而重成“巨人”。2001年三株內(nèi)部曾就是否繼續(xù)使用三株品牌發(fā)生過(guò)一番爭(zhēng)論，有部下主張像史玉柱那樣“曲線救國(guó)”，但吳炳新說(shuō)：“其他可以商量，但三株這個(gè)牌子不能丟。”并強(qiáng)調(diào)：三株和史玉柱不同，實(shí)力還在，資金還很雄厚，三株知名度沒(méi)問(wèn)題，關(guān)鍵是美譽(yù)度有問(wèn)題?！獑?wèn)題就在這，商戰(zhàn)的本質(zhì)是認(rèn)知之爭(zhēng)。你的成敗機(jī)會(huì)就在顧客的腦子里，如果他把你放在一個(gè)不利的位置上，你干嘛還賴著不走呢？

    扯得有點(diǎn)遠(yuǎn)了。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不存在重新定位的問(wèn)題。他們的品牌還根本談不上定位呢，雖然他們的營(yíng)銷計(jì)劃里也許塞滿了“定位”這個(gè)字眼。為什么大家都知道定位很重要，可用起來(lái)卻那么敷衍隨意呢？骨子里，大多數(shù)人并沒(méi)把定位當(dāng)回事，他們認(rèn)為戰(zhàn)略才是重要的，營(yíng)銷就是執(zhí)行戰(zhàn)略，他們把N多的時(shí)間和金錢投在4P和激勵(lì)員工上，卻不愿意花一丁點(diǎn)努力搞懂定位到底是什么。糊涂！如果他們知道戰(zhàn)略與定位根本是一件事，就不會(huì)被忽悠得忙于“執(zhí)行”、“把信送給加西亞”了?？磥?lái)，對(duì)戰(zhàn)略我們也得來(lái)一番正本清源?！　?

    什么是戰(zhàn)略？　　

    “戰(zhàn)略”這個(gè)詞被濫用的程度比“定位”有過(guò)之而無(wú)不及。其定義林林總總，其學(xué)派五花八門，而且大師們相互攻詰，令人無(wú)所適從。戰(zhàn)略這個(gè)在軍事領(lǐng)域清晰、明確的概念，在商業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用竟成為一種混沌、模糊的藝術(shù)。做企業(yè)，你不僅要應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，還得能承擔(dān)被高人們糊弄的代價(jià)??！

    當(dāng)然，他們未必不是認(rèn)真的，只是他們欠缺對(duì)商業(yè)的洞徹、對(duì)營(yíng)銷的理解，他們罕能像一個(gè)真正的銷售員那樣對(duì)顧客、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)有真切的感受。加拿大麥吉爾大學(xué)教授亨利•明茨伯格——“目前世界上戰(zhàn)略管理領(lǐng)域大佬級(jí)的牛人”——在其代表作《戰(zhàn)略歷程》中，描述了十個(gè)戰(zhàn)略學(xué)派，真夠復(fù)雜，不用說(shuō)，你的求知努力所收獲的，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不是更清晰而是更混亂了。在定位學(xué)派中，明茨伯格介紹了孫子、克勞塞維茨和邁克爾•波特，一個(gè)字也沒(méi)提到“定位之父”里斯和特勞特。這并不奇怪，英國(guó)人托尼•格倫迪在《大師論戰(zhàn)略》這本書(shū)里講了40多位大師，里面甚至有他自己，卻同樣沒(méi)有里斯和特勞特。大概在學(xué)者們看來(lái)，里斯和特勞特搞的是營(yíng)銷，而他們搞的是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略能從營(yíng)銷里面學(xué)到的東西太少了。反過(guò)來(lái)，另一個(gè)英國(guó)人所寫(xiě)的《大師論營(yíng)銷》中，邁克爾•波特等戰(zhàn)略大師又現(xiàn)身了，似乎營(yíng)銷要從戰(zhàn)略那里接受指導(dǎo)。戰(zhàn)略真的比營(yíng)銷高一個(gè)層次嗎？

    聽(tīng)聽(tīng)營(yíng)銷大師萊維特是怎么說(shuō)的吧：

    “一個(gè)無(wú)可辯駁的真理，那就是沒(méi)有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是營(yíng)銷導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客?！?

    “按照這種思想，沒(méi)有哪一項(xiàng)公司戰(zhàn)略從根本上說(shuō)不是一項(xiàng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。”

    萊維特的這篇文章《市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)的目的》發(fā)表于1977年。戰(zhàn)略大師們顯然對(duì)它不屑一顧，后來(lái)的里斯和特勞特的一系列著作被忽略也是再正常不過(guò)的事了。

    然而，哪一位戰(zhàn)略大師能否認(rèn)這一點(diǎn)呢：戰(zhàn)略的績(jī)效是由顧客決定的——慢！有人會(huì)說(shuō)戰(zhàn)略的績(jī)效是由執(zhí)行決定的。聽(tīng)起來(lái)有理，可它的前提是假設(shè)戰(zhàn)略是英明的。事實(shí)是，差勁的戰(zhàn)略遠(yuǎn)比糟糕的執(zhí)行多得多，而且所有執(zhí)行問(wèn)題的根源往往是出在戰(zhàn)略上。因?yàn)閼?zhàn)略是否成功，歸根結(jié)底在于顧客對(duì)你的品牌具有何種認(rèn)知。如果你的品牌沒(méi)有在顧客大腦里占據(jù)有利位置，成為顧客在某一方面的優(yōu)先選擇，那你所做的一切選擇和努力都會(huì)被證明是無(wú)效的，執(zhí)行者會(huì)對(duì)無(wú)效的作為保持熱情嗎？反之，正確的戰(zhàn)略契合顧客的認(rèn)知，很快就會(huì)得到市場(chǎng)的積極響應(yīng)，執(zhí)行者受到鼓舞，成功帶來(lái)更多的成功。

    因此，從顧客的角度來(lái)看，戰(zhàn)略實(shí)際上分為兩種：心智的戰(zhàn)略和非心智的戰(zhàn)略?！暗萌诵恼叩锰煜隆?，建立在顧客心智基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略就是打“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”，得道多助，是成本最低、效率最高的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。相反，脫離顧客心智的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)上再怎么折騰，成功希望也很渺茫，若有強(qiáng)勁對(duì)手就更加不妙。

    格蘭仕在2000年進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，想“將空調(diào)也做成世界第一”，且不說(shuō)其空調(diào)品牌還叫“格蘭仕”與顧客心中的“微波爐大王”認(rèn)知不符，單說(shuō)它極力主攻的“光波空調(diào)”，意在把空調(diào)品類分化出一個(gè)新品類，可是消費(fèi)者頭腦里有一類空調(diào)叫“光波空調(diào)”嗎？沒(méi)有，誰(shuí)都明白那是一個(gè)噱頭而已?！肮獠照{(diào)”在心智中沒(méi)有基礎(chǔ)，格蘭仕空調(diào)也仍然平庸地煎熬著，除掉其出口的話，格蘭仕空調(diào)在國(guó)內(nèi)抗戰(zhàn)八年、幾度換帥卻無(wú)任何進(jìn)步。

    可是格蘭仕仍然只是看到市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)，卻沒(méi)有瞅瞅顧客大腦里是否也有這個(gè)機(jī)會(huì)。于是2007年格蘭仕冰箱、格蘭仕洗衣機(jī)又粉墨登場(chǎng)了，可憐，它們注定只能在顧客心智的邊緣討活。要是誰(shuí)請(qǐng)你去上這條沒(méi)錨的船，你可別犯傻哦！

    管理宗師德魯克曾說(shuō)：“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客?！鳖櫩蜎Q定了企業(yè)是什么，那么，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，事實(shí)上也只有一個(gè)正確而有效的定義：心智定位。如果說(shuō)確實(shí)存在非心智的戰(zhàn)略的話，那它們也應(yīng)該是從心智的戰(zhàn)略中派生出來(lái)的。比如并購(gòu)戰(zhàn)略，什么樣的并購(gòu)是有效的呢？有助于加強(qiáng)你在顧客心智中的認(rèn)知的并購(gòu)，也就是并購(gòu)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而多元化的并購(gòu)，大都以失敗告終。

    我們來(lái)看看特勞特對(duì)戰(zhàn)略的定義：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)受眾而言，即是鮮明地建立品牌?！边@里的“戰(zhàn)略”一詞可以直接換為“定位”。也就是說(shuō)，戰(zhàn)略的作用與目的，就是樹(shù)立或加強(qiáng)你的品牌在顧客心智中的定位而已。你若對(duì)定位有真知灼見(jiàn)，也就決不會(huì)在戰(zhàn)略上犯錯(cuò)了。

    定位是競(jìng)爭(zhēng)性的概念。一個(gè)有價(jià)值的位置，如果已經(jīng)被別的品牌牢牢占據(jù)，那這個(gè)位置對(duì)你而言就是不存在的了，別再在上面浪費(fèi)你的金錢，你應(yīng)該另外找個(gè)空子，在那里樹(shù)立你的品牌才是最有意義的。要是你的老板一意孤行呢？傳統(tǒng)戰(zhàn)略會(huì)說(shuō)讓我們做規(guī)劃吧，戰(zhàn)略規(guī)劃下來(lái)，傳統(tǒng)營(yíng)銷會(huì)說(shuō)讓我們看看怎樣執(zhí)行吧。定位論卻會(huì)從一開(kāi)始就說(shuō)，No！此路不通。科學(xué)的基本特征是形成其領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)特的原理和一定條件下有預(yù)見(jiàn)性。定位論無(wú)疑使?fàn)I銷向成為科學(xué)邁進(jìn)了一大步。

    定位是戰(zhàn)略的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略的終點(diǎn)。它的本質(zhì)是差異化。同質(zhì)化的戰(zhàn)略其實(shí)等于沒(méi)有戰(zhàn)略，它把勝利的希望寄托在戰(zhàn)術(shù)比對(duì)手更優(yōu)秀上。而差異化的戰(zhàn)略本身就是有效的戰(zhàn)術(shù)，它以差異化的角度打入顧客大腦，占據(jù)一個(gè)制高點(diǎn)，它能使小公司在與大公司實(shí)力極不對(duì)稱的較量中，巧借顧客之力而以弱勝?gòu)?qiáng)。這就是定位戰(zhàn)爭(zhēng)與傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)的區(qū)別所在，也是戰(zhàn)略這種比戰(zhàn)術(shù)更高級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)思維出現(xiàn)的根本目的。

    趕緊檢視你的戰(zhàn)略和定位吧，世界總是把好的位置給先覺(jué)醒的人！　　

小農(nóng)民

格蘭仕在2000年進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，想“將空調(diào)也做成世界第一”，且不說(shuō)其空調(diào)品牌還叫“格蘭仕”與顧客心中的“微波爐大王”認(rèn)知不符，單說(shuō)它極力主攻的“光波空調(diào)”，意在把空調(diào)品類分化出一個(gè)新品類，可是消費(fèi)者頭腦里有一類空調(diào)叫“光波空調(diào)”嗎？沒(méi)有，誰(shuí)都明白那是一個(gè)噱頭而已?！肮獠照{(diào)”在心智中沒(méi)有基礎(chǔ)，格蘭仕空調(diào)也仍然平庸地煎熬著，除掉其出口的話，格蘭仕空調(diào)在國(guó)內(nèi)抗戰(zhàn)八年、幾度換帥卻無(wú)任何進(jìn)步。 可是格蘭仕仍然只是看到市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)，卻沒(méi)有瞅瞅顧客大腦里是否也有這個(gè)機(jī)會(huì)。于是2007年格蘭仕冰箱、格蘭仕洗衣機(jī)又粉墨登場(chǎng)了，可憐，它們注定只能在顧客心智的邊緣討活。要是誰(shuí)請(qǐng)你去上這條沒(méi)錨的船，你可別犯傻哦！

 

 

 

 格蘭仕曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，堅(jiān)持只做微波爐的，結(jié)果還是轉(zhuǎn)向了其他領(lǐng)域。

謀易

原帖由 小農(nóng)民 于 2008-8-30 01:40 發(fā)表 格蘭仕在2000年進(jìn)軍空調(diào)業(yè)，想“將空調(diào)也做成世界第一”，且不說(shuō)其空調(diào)品牌還叫“格蘭仕”與顧客心中的“微波爐大王”認(rèn)知不符，單說(shuō)它極力主攻的“光波空調(diào)”，意在把空調(diào)品類分化出一個(gè)新品類，可是消費(fèi)者頭腦里有

微波爐已經(jīng)做到世界第一了，它當(dāng)然需要做其他的產(chǎn)品。而關(guān)聯(lián)家電，自然是首選！但是空調(diào)，洗衣機(jī)不是微波爐。他們切入的時(shí)間不一樣，所以結(jié)果也不同。

hzkbest

定位論是我最喜歡的理論之一。當(dāng)然，我也經(jīng)常用。

小農(nóng)民

如果早一段時(shí)間進(jìn)入，也許能成功。

pf_c2008

很實(shí)用,有相當(dāng)參考價(jià)值.

胡文輝

原帖由 pf_c2008 于 2008-9-10 07:18 發(fā)表 很實(shí)用,有相當(dāng)參考價(jià)值.

能對(duì)你有所幫助，十分的高興。