《商戰(zhàn)三十六計(jì)》 之第6計(jì) “聲東擊西”

和興

[b][color=#cc33cc]一、原文和出處[/color][/b]

　　[b][color=#990000]【古兵法原文】[/color][/b]

　　敵志亂萃，不虞，坤下兌上之象。利其不自主而取之。

　　[b][color=#990000]【原文今譯】[/color][/b]

　　敵人處于心迷神惑、行為紊亂、意志混沌的狀況，不能提防突發(fā)事件，即出現(xiàn)萃卦所展示的水漫于地上的現(xiàn)象；利用他們的心智混亂無主張的機(jī)會(huì)，消滅他們。

　　[b][color=#990000]【出處原文】[/color][/b]

　　凡戰(zhàn)，所謂聲者，張?zhí)撀曇?。聲東擊西，聲彼而擊此，使敵人不知其所備。則我所攻者，乃敵人所不守也。

　　[b][color=#990000]【出處今譯】[/color][/b]

　　凡是作戰(zhàn)，所謂聲，就是虛張聲勢。在東邊造聲勢而襲擊的目標(biāo)是西面，聲在彼處而襲擊此處，讓敵人不知道如何來防備。這樣我所攻擊的地方，正是敵人沒有防備的地方。

和興

[b][color=#cc33cc]二、現(xiàn)代經(jīng)商典型案例及賞析[/color][/b]

　　[b][color=#990000]【案例】[/color][/b]

●婁維川故作姿態(tài)逼對手稱心讓步
　　婁維川，是山東掖縣土山鎮(zhèn)的農(nóng)民，在引進(jìn)一套塑料編織袋生產(chǎn)線的談判中，大長了中國人的志氣。
　　1984年，婁維川從青島得到信息，日本某紡織株式會(huì)社正準(zhǔn)備向我國出售先進(jìn)的塑料編織袋生產(chǎn)線，遂當(dāng)即到進(jìn)口過類似設(shè)備的青島、濰坊等國營大廠實(shí)地考察，了解其性能及運(yùn)轉(zhuǎn)情況，并確認(rèn)引進(jìn)可行。
　　1985年春，婁維川以煙臺(tái)市塑料編織袋廠廠長的身份與日本株式會(huì)社東吉村先生達(dá)成正式購買生產(chǎn)線的口頭協(xié)議。4月5日，婁維川與其他同志一道在青島開始與日方談判。
　　在進(jìn)行了一周的技術(shù)交流后，談判進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段，對方主要代表是國際業(yè)務(wù)部的中國課課長，他起立發(fā)言：“我們經(jīng)銷的生產(chǎn)線，由日本最守信譽(yù)的3家公司生產(chǎn)，具有80年代先進(jìn)水平，全套設(shè)備的總價(jià)是240萬美元?！闭n長報(bào)完價(jià)，漠然一笑，擺出一副不容置疑的神氣。婁廠長微微一笑，心想，你嚇唬誰呀！以前中國進(jìn)口的同類設(shè)備，貴的180萬美元，便宜的才140萬美元，見了“土老帽”，還真是獅子大開口！
　　婁維川緩緩站起身，聲音朗朗：“據(jù)我們掌握的情報(bào)，你們的設(shè)備性能與貴國某某會(huì)社提供的產(chǎn)品完全一樣，我省某某廠購買的該設(shè)備，比貴方開價(jià)便宜一半。因此，我提請你重新出示價(jià)格?！?br /> 　　日方代表聽罷，相視而望，首次談判宣告結(jié)束。
　　一夜之間，日本人把各類設(shè)備的價(jià)格開出了詳細(xì)清單，第二天報(bào)出總價(jià)180萬美元。經(jīng)過激烈的爭論，總價(jià)壓到了140萬美元，直至130萬美元。
　　到此為止，日方表示價(jià)格無法再壓。隨后在持續(xù)長達(dá)9天的談判中，雙方共計(jì)談崩了35次，最終拉鋸戰(zhàn)并沒有結(jié)果，雙方互不妥協(xié)讓步。
　　“是否到了該簽字的時(shí)候了？”婁廠長苦苦思索著，回顧談判整個(gè)歷程，前一段基本上是日方漫天要價(jià)，我方就地還價(jià)，處于較被動(dòng)的地位，如果對方以為中國方面是抱著過了這個(gè)村就沒有這個(gè)店與他們進(jìn)行壓價(jià)談判時(shí)，就難以再叫他們讓步。于是婁廠長靈機(jī)一動(dòng)，計(jì)上心來，采用兵法“示形于東而攻于西”的策略和另一家西方公司做了洽談聯(lián)系。這一小小的動(dòng)作立即被日商發(fā)現(xiàn)，總價(jià)立即降至120萬美元。
　　這個(gè)價(jià)格可以說相當(dāng)不錯(cuò)了。但婁廠長了解到當(dāng)時(shí)正有幾家外商同時(shí)在青島競銷自己的編織袋生產(chǎn)線，這個(gè)形勢對自己大有利了，他覺得應(yīng)緊緊把握住這個(gè)機(jī)會(huì)，很有可能再擠一擠，會(huì)迫使對方做出進(jìn)一步的讓價(jià)。
　　談判桌上的角逐呈白熱化，婁維川等中方代表在日商住地談了整整一個(gè)上午，日方代表震怒了：“婁先生，我們幾次請示廠東，4次壓價(jià)，從240萬美元降到120萬美元，比原價(jià)已降了50％了，可以說做到了仁至義盡，而如今你們還不簽字，實(shí)在太苛刻，太無誠意了！”他氣呼呼地把提包甩在桌上。
　　婁維川站起：“先生，請記住，中國不再是幾十年前的任人擺布的中國了，你們的價(jià)格，還有先生的態(tài)度，我們都是不能接受的！”說完，婁維川同樣氣呼呼地把提包甩在桌上，那提包有意沒拉上鎖鏈，經(jīng)他這一甩，里面那個(gè)西方某公司的設(shè)備資料與照片撒了一地。
　　日方代表見狀大吃一驚，急忙拉住婁廠長滿臉陪笑道：“婁先生，我的權(quán)限已到此為止，請讓我請示之后，再商量商量?！眾渚S川寸步不讓，“請轉(zhuǎn)告貴廠東，這樣的價(jià)格，我們不感興趣?！闭f完，抽身便走。
　　次日，日方毫無動(dòng)靜，有人沉不住氣，怕真談崩了，落個(gè)竹籃打水一場空，而婁維川很泰然：“沉住氣，明天上午會(huì)有信來的?！?br /> 　　果不出所料，次日一清早便傳來了信息，日方請中方暫不要和其他廠家談判，廠東正和生產(chǎn)廠家協(xié)商，讓幾家一齊讓價(jià)。
　　下午，日方宴請中方并宣布了第五次壓價(jià)，婁維川迅速反映，要求再降價(jià)5％則可成交。婁維川知道日方代表處在兩頭受擠的處境，便主動(dòng)緩和氣氛：“你們是客人，理應(yīng)由我們來宴請，這次宴會(huì)費(fèi)用，我們包了，價(jià)格問題請?jiān)俸蜄|京懇請一下?！?br /> 　　對于這次要求能否為對方所接受，談判能否成功，婁維川心理也沒底，只是覺得能省一文就算一文，婁維川研究了談判對手心理，預(yù)先想好了反建議，準(zhǔn)備著我方的價(jià)格要求，一旦無法正面達(dá)到，也要變換形式，把錢抱回來。
　　日方經(jīng)過再次請示，宣布最后開價(jià)再讓3％，為110萬美元，距離婁維川的要求，只差了3萬多美元了。婁維川看到這已經(jīng)是最后價(jià)格，再擠下去不可能了，便慨然與日本代表握手成交，同時(shí)，他提出日方來華安裝設(shè)備所需費(fèi)用一概由日方承擔(dān)，婁維川這個(gè)反建議又把那2％的差價(jià)擠過去不少。
　　談判終于結(jié)束，婁維川累得一句話都不想再說。半個(gè)月功夫，白天在談判桌上角逐，晚上不是商量對策就是星夜趕回土山鎮(zhèn)匯報(bào)，就是鐵打的，也有站不住的時(shí)候，日方的中國課課長對婁維川的副手孫世俊說：“你們廠長真厲害，我真有點(diǎn)怕和他打交道。”
　　婁維川的塑料編織帶廠在此后一年多的時(shí)間里就為國家創(chuàng)匯700多萬元，實(shí)現(xiàn)利潤200多萬元，工廠引進(jìn)生產(chǎn)線的110萬美元，僅用不到3年的時(shí)間就全部賺了回來。
　　婁維川還帶著大家對這套相當(dāng)先進(jìn)的設(shè)備進(jìn)行了成功的改造，使年產(chǎn)量比原來設(shè)計(jì)能力又增加了400萬條編織袋。
　　婁廠長高超的談判藝術(shù)與技巧著實(shí)令人佩服，將設(shè)備售價(jià)從240多萬美元降低到110多萬美元，多么了不起。其奧妙在于婁廠長一方面對市場有較全面的了解，另一方面就是在談判中運(yùn)用了“聲東擊西”的謀略，使談判對手慌了手腳，最終疑惑動(dòng)搖，敗下陣來。

和興

●“本田”“亞馬哈”聲東擊西誰主沉浮
　　在日本的摩托車生產(chǎn)行業(yè)中，本田、鈴木和亞馬哈是最大的3家生產(chǎn)企業(yè)，它們的產(chǎn)品占據(jù)了日本摩托車產(chǎn)品市場的98％以上的份額，號稱日本摩托車“三巨頭”。70年代末至80年代初，本田和亞馬哈之間爆發(fā)了一場爭奪日本摩托車市場“霸主”地位的商業(yè)戰(zhàn)，在這之前，本田已是老大，日本街頭行駛的摩托車差不多有一半是本田的產(chǎn)品。但是，70年代末至80年代初，本田由于將注意力轉(zhuǎn)移到開發(fā)、生產(chǎn)轎車和向海外擴(kuò)展上面，導(dǎo)致市場份額節(jié)節(jié)下降。而此時(shí)的亞馬哈感到擴(kuò)展市場時(shí)機(jī)已到，便頻頻發(fā)起攻勢，意欲奪取日本摩托車市場的“冠軍”寶座。可惜的是，由于亞馬哈對市場判斷多次失誤，結(jié)果不但奪冠無望，連“老二”的位置也沒有保住。本田同亞馬哈打得難解難分，為鈴木的擴(kuò)展創(chuàng)造了有利條件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，鈴木曾因忙于開發(fā)輕型汽車而被亞馬哈奪去“老二”的寶座），亞馬哈再次淪為日本摩托車三強(qiáng)之末。
　　龍虎之戰(zhàn)不相讓
　　這場本田—亞馬哈之戰(zhàn)的導(dǎo)火線是輕便摩托車。在這之前，摩托車大致可分為3種類型：一種是警察或體育比賽用的大氣缸運(yùn)動(dòng)型摩托車；第二種是當(dāng)作交通工具的實(shí)用型摩托車；第三種是純粹用于消遣玩樂的娛樂型摩托車。到了70年代中期，日本的摩托車生產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一種造型小巧、啟動(dòng)方便、適宜于女性或白領(lǐng)人士通用的輕便摩托車很有發(fā)展?jié)摿?，便爭相開發(fā)，生產(chǎn)。
　　最早發(fā)現(xiàn)這一市場并推出產(chǎn)品的是本田。早在1956年，本田就推出了歐味十足的“小本田”，以后又陸續(xù)推出了“查利50”、“羅密歐”等多款小型摩托車。1976年2月，本田推出的售價(jià)僅為63000日元的輕便摩托車，別出心裁地借意大利著名影星羅蘭的喝彩聲大做廣告，結(jié)果廣受女性消費(fèi)者的歡迎，十分暢銷，從而成功地迎來了一個(gè)所謂的“輕便摩托車時(shí)代”，一如我們眼下上海的助動(dòng)車大流行。
　　亞馬哈對這一市場的判斷卻稍遜一籌，直到本田的輕便摩托車已經(jīng)成為日本女性消費(fèi)者的“寵兒”時(shí)，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一種“并步式”輕便摩托車，穿裙子者不用跨腿即能騎乘，售價(jià)為6萬余日元，顯然是沖著本田來的，從此，本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰(zhàn)拉開了序幕。
　　亞馬哈推出輕便摩托車雖然比本田晚了一步，但由于其產(chǎn)品的獨(dú)特性，再加上借日本名演員大做廣告，打開局面還是成功的，在激烈的競爭中，雙方針對自己產(chǎn)品的安全性能大肆宣傳。本田說它的產(chǎn)品是跨腿騎乘，剎車時(shí)能立即用腳著地，十分安全，暗指亞馬哈的并步式輕便摩托車缺乏安全感；而亞馬哈亦不示弱，強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品“重心低，所以更放心”。你來我往，好不熱鬧。
　　這時(shí)，由于本田開始注意力轉(zhuǎn)移到同美國合資，在俄亥俄州建立本田工廠以及在意大利貝盧諾建立銷售中心上面，從而牽制了輕便摩托車開發(fā)的精力，使得亞馬哈產(chǎn)品長驅(qū)直入，在日本摩托車市場上的占有份額節(jié)節(jié)上升。1981年，本田和亞馬哈在日本的摩托車市場上的占有份額分別是近40％，相差無幾。
　　“再緊一步，我們就能趕上并超過本田，”亞馬哈社長小池久雄胸有成竹地說。
　　輕易獲勝使亞馬哈決策層出現(xiàn)了輕敵思想，不顧實(shí)際地提出了“建立年產(chǎn)400萬輛生產(chǎn)體制，奪取市場首位”的口號，意欲擠走本田，獨(dú)霸日本的摩托車市場。
　　1982年，亞馬哈一舉投入300億日元，建成袋井第二工廠，為建立年產(chǎn)400萬輛生產(chǎn)體制打下基礎(chǔ)。
　　不識時(shí)務(wù)難成器
　　正當(dāng)亞馬哈全力以赴、大規(guī)模地?cái)U(kuò)建工廠、提高生產(chǎn)能力、以實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)400萬輛摩托車的目標(biāo)時(shí)，本田已不再袖手旁觀，白白拱手相讓日本的摩托車市場了，而是重整旗鼓，實(shí)施反擊，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，強(qiáng)化銷售網(wǎng)絡(luò)，意在奪回失去的市場份額。
　　本田畢竟是日本的摩托車之王。1982年，本田摩托車的市場份額又回升到近50％，亞馬哈則降至32．8％，進(jìn)入1983年，一升一降，兩者的差距更大。
　　本田的實(shí)力之強(qiáng)還體現(xiàn)在開發(fā)新產(chǎn)品的能力上。1981年，本田推向市場的新品摩托車為27種，1982年和1983年都是45種，每月總有3至4個(gè)新產(chǎn)品“亮相”。而亞馬哈1981年、1982年和1983年推出的新品種分別為21種、27種、24種，明顯不及本田。這點(diǎn)連亞馬哈的技術(shù)開發(fā)人員也甘拜下風(fēng)，“本田的變化實(shí)在是太快了”。
　　建立“年產(chǎn)400萬輛敘利亞產(chǎn)體制”實(shí)屬有勇無謀之舉，亞馬哈決策者沒有認(rèn)真分析市場形勢，以及競爭對手本田產(chǎn)品市場占有份額下降的原因，在順利的形勢下缺乏冷靜的思考，一味追求產(chǎn)量，以致鑄成大錯(cuò)。
　　80年代初期，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低靡時(shí)期，社會(huì)購買力開始下降，亞馬哈提出增產(chǎn)口號不久，便出現(xiàn)過剩現(xiàn)象，但亞馬哈仍未醒悟。1980年至1981年間，亞馬哈的摩托車增產(chǎn)數(shù)量為43萬輛，大大高于其他摩托車生產(chǎn)企業(yè)，大量的摩托車賣不出去積壓在工廠倉庫里，工廠倉庫滿了怎么辦？摩托車不同于汽車，可以置放露天，外露的儀表、發(fā)動(dòng)機(jī)等日曬雨淋，極易生銹。于是有人想出了借用農(nóng)家的水果倉庫來堆放的辦法，一時(shí)成為一大新聞。當(dāng)時(shí)人們估計(jì)積壓在工廠、銷售中心和農(nóng)家倉庫中的亞馬哈摩托車將近100萬輛，這對年產(chǎn)220萬輛摩托車的亞馬哈來說不是一個(gè)小數(shù)目，摩托車是時(shí)麾品，流行的季節(jié)賣不出去，待過了流行期后，其命運(yùn)就可想而知了。更糟糕的是，亞馬哈并沒有從產(chǎn)品嚴(yán)重積壓現(xiàn)象引起警覺，沒有斷然采取大幅度減產(chǎn)措施，1982年的產(chǎn)量僅比1981年減少12萬輛，仍達(dá)200多萬輛，且削減的重點(diǎn)放在海外工廠。
　　當(dāng)年日本的企業(yè)界評論說：“實(shí)際上在1981年底已見勝負(fù)了，可是亞馬哈覺得面子上掛不住，還是硬挺，反而加重了創(chuàng)傷?！?br /> 　　這場市場爭奪戰(zhàn)以亞馬哈的失敗而告終，亞馬哈付出的代價(jià)是沉重的。根據(jù)亞馬哈1983年4月做出的年度決算，當(dāng)年的利潤只有2億日元，而上年同期是189億日元，已到了借債度日的地步，倉庫中堆積如山，多達(dá)上百萬輛摩托車最后亦只能作降價(jià)處理。
　　1983年5月，亞馬哈終于作出減產(chǎn)、裁員和調(diào)整庫存的決定。當(dāng)年削減產(chǎn)量30％，年產(chǎn)量降至150萬輛；解雇300個(gè)臨時(shí)員工；從生產(chǎn)流水線上調(diào)離700個(gè)員工充實(shí)到銷售第一線去；停止招工兩年并開始削減管理層干部。
　　當(dāng)年日本企業(yè)界評論亞馬哈的這次慘敗為“一將無功萬骨枯”。當(dāng)時(shí)，亞馬哈集團(tuán)的最高決策者是會(huì)長川上源一，該人獨(dú)斷專橫，有“濱松的阿明”之稱，阿明是非洲的一位大獨(dú)裁者。亞本之戰(zhàn)結(jié)束后，他沒有主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，反而將責(zé)任全怪罪到下面的職員，他大量裁員也未能改變亞馬哈的危機(jī)，最后，在1983年8月1日，他也只得發(fā)表一紙“引退宣言”，戀戀不舍地讓出大權(quán)。
　　本田和亞馬哈的摩托車市場爭奪戰(zhàn)已過去多年，但留給人們的教訓(xùn)卻是深刻的，那就是：企業(yè)經(jīng)營行為要以市場變化為向?qū)В_判斷市場的需要，正如著名的營銷學(xué)家菲利普科特勒所言：“市場的勝利者是那些認(rèn)真分析市場需要，辨別時(shí)機(jī)和為目標(biāo)顧客制造超越競爭對手的富有價(jià)值的各種產(chǎn)品的人?！?/td>

和興

●聲東擊西，不過早地暴露自己
　　洽談開始，一般只是談商品質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格等雙方交易的主要條件。其他條件如保險(xiǎn)、支付、仲裁、索賠以及檢驗(yàn)等根據(jù)以往交易傳統(tǒng)來履行。
　　談判人員不要過早地暴露自己產(chǎn)品價(jià)格，要避免過早地同對方討論價(jià)格問題，因?yàn)椴徽撃愕膬r(jià)格多么合理，只要對方購買這種產(chǎn)品，就要付出一定的代價(jià)。因此，應(yīng)該在顧客對產(chǎn)品價(jià)值有所認(rèn)識后，才能同他們討論價(jià)格問題。我們應(yīng)該做的是：不要讓客戶首先考慮產(chǎn)品的價(jià)格，要讓他們的注意力引到產(chǎn)品的價(jià)值上來，也就是說，談話應(yīng)首先集中產(chǎn)品的價(jià)值這一問題上，而不是單純地談價(jià)格；如果一定要談價(jià)格，就要連同價(jià)值一并提出，獲得對方訂貨單據(jù)的決定性因素，應(yīng)讓對方看到他們將要得到的好處，而不是他們所付出的代價(jià)。
　　弗雷德.羅杰是一位銷售經(jīng)理，為新澤西的某個(gè)皮革公司搞推銷，公司已經(jīng)生產(chǎn)即將出售的新產(chǎn)品，這是一種加工成帶狀的皮革制品。他訪問一個(gè)顧客，問：“你認(rèn)為這產(chǎn)品如何？”“啊，我非常喜歡它，但是我猜想您現(xiàn)在會(huì)告訴我它是非常貴的，我應(yīng)該為它付出一個(gè)荒謬的價(jià)格，在您之前，我全聽說了。”“您告訴我?！备ダ椎?羅杰斯說，“您是一個(gè)有貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)的人，您和別人一樣懂得皮革和獸皮，您猜想它的成本是多少？”
　　那人受了奉承，回答他說他認(rèn)為可能是45美分一碼。
　　“您說的對。”
　　弗雷德.羅杰斯用驚奇的眼光看著他說：“我不知道您是怎樣猜到的？”
　　銷售經(jīng)理以45美分一碼的價(jià)格獲得了他的訂貨和隨后的重復(fù)訂貨，雙方對事情的結(jié)果都很滿意，弗雷德.羅杰斯決不會(huì)告訴他公司最初給產(chǎn)品的定價(jià)是39美分一碼。
　　在介紹價(jià)格的時(shí)候，必須讓別人看起來價(jià)格比較低，但你向他介紹好處的時(shí)候，就必須使他們看起來好處比較多。
　　一個(gè)藥品公司出售一種特別昂貴的獸醫(yī)外科用藥，它的價(jià)格與競爭的對手比起來高得嚇人。但是推銷員問獸醫(yī)，每次的用量是多少，然后告訴對方，用他們的產(chǎn)品，每頭牛僅多花3美分，那真算不了什么，但是它的效果卻是同類無法相比的。這樣介紹價(jià)格，使人易于接受，但如果他們說每包多30美元，那聽起來就是一個(gè)很大的數(shù)目，很可能把顧客嚇跑了。
　　還可以推開價(jià)格，在時(shí)間上延伸。
　　“您現(xiàn)在的車每天用多少小時(shí)？”
　　“6個(gè)半小時(shí)。”
　　“啊，如果您買我們的，那么在機(jī)器的整個(gè)使用壽命期間，您可以得到全部的額外的機(jī)動(dòng)性，更大載重能力和更安全、更舒適的駕駛室，每小時(shí)僅花6美分，一個(gè)月僅僅多花費(fèi)20美元，20美元能買到什么。在普通的一個(gè)飯館里一頓兩人便餐，您對此不會(huì)有什么抱怨吧。”
　　你還可以告訴它不買的代價(jià)是什么？
　　“麻煩的是，如果您不買，一年以后，價(jià)格至少要上漲20％。”
　　在談判中，不要怕對方提出低價(jià)的競爭者，要直接告訴你決不介意出低價(jià)的競爭者，因?yàn)樗麄円欢ㄖ酪环皱X一分貨這個(gè)道理。

和興

[size=2][b][color=#990000]【賞析】

[/color][/b]　　這一策略在于把對方的注意力用在我方不甚感興趣的地方，使對方增加滿足感。這是談判中常常使用的重要策略之一，它能使我方與對方保持良好的關(guān)系，在謀得我方利益的同時(shí)，使對方也感到最大的滿足。
　　作為一位成功的談判者，先決條件就要弄清談判的目標(biāo)，井在談判過程中時(shí)刻不忘談判的主要目的。
　　在同對方的談判中，卻要把自己的目標(biāo)隱蔽起來，把一些次要的問題渲染成很重要的問題，而讓對方多占些便宜，你也表示很“勉強(qiáng)”地讓步。
　　如，我方得知對方最注重的是價(jià)格，而我方最關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向可以是支付條件問題，這樣，就可以把對方的注意力引開到次要問題上，以實(shí)現(xiàn)我方最終要達(dá)到的目標(biāo)。
　　這種策略如果運(yùn)用得很熟練，對方是很難反攻的，它可以成為影響談判的積極因素，而不必冒重大的風(fēng)險(xiǎn)。[/size]

lanbo

商戰(zhàn)之上往往是以我為主方能取得主動(dòng)，但必須要建立于了解對手和自己的基礎(chǔ)之上，所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”！