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胡文輝

電梯直達

樓主

發(fā)表于 2008-9-5 14:23:22 | 只看該作者回帖獎勵

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　　在很多人看來，質(zhì)量管理部門在企業(yè)中是一個“討人嫌”的角色。有人把質(zhì)量管理部門和被監(jiān)督部門之間的關(guān)系比喻成“警察”與“小偷”之間的階級關(guān)系。這種關(guān)系引發(fā)了種種不利于公司發(fā)展的問題，我們稱之為“質(zhì)量管理后遺癥”，癥狀表現(xiàn)為：公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張、員工思想壓力大、不滿情緒增加、質(zhì)量監(jiān)督工作進行不下去、流于形式的監(jiān)督檢查等等。

　　出現(xiàn)這樣的問題是與公司領(lǐng)導(dǎo)人的初衷相背離的，之所以注重質(zhì)量管理，完全是為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，而不是針對“人”的質(zhì)量而為之。但是，任何事情與個人是分離不開的，這就是質(zhì)量管理問題的復(fù)雜之處：質(zhì)量管理首先不能回避人的管理。那么有哪些原因?qū)е铝恕百|(zhì)量管理后遺癥”的出現(xiàn)呢？經(jīng)過材料閱讀，加上個人的經(jīng)驗與思考，我總結(jié)出以下幾點：

　?。ㄒ唬?缺乏強有力的支持。

　　這個病癥的表現(xiàn)為，被監(jiān)督的人心里暗罵：你憑什么來管我？你有什么資格指手劃腳？這個問題說明了質(zhì)量管理不僅僅需要“糾錯”，更需要指導(dǎo)他人糾正錯誤。比如在生產(chǎn)型企業(yè)中，生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)需要控制，比如對于知識型企業(yè)，需要對智力要素進行培養(yǎng)等等。因此，質(zhì)量管理部是需要在組織結(jié)構(gòu)上進行一番斟酌的。也就是需要既懂技術(shù)（知識），在公司又具有較高威望的人來主管。

　　（二）由上而下的推行導(dǎo)致阻力重重。

　　質(zhì)量首先是“被控制的質(zhì)量”，而控制需要從上而下層層下達。這就導(dǎo)致了在高層領(lǐng)導(dǎo)看清楚了質(zhì)量的危險并采取行動的時候，產(chǎn)品的生產(chǎn)者仍然不知道質(zhì)量問題的重要性，于是被懵懵懂懂的罩在“質(zhì)量監(jiān)督管理”之下。不免有人怨聲四道，然后這種氣氛在員工內(nèi)蔓延，于是本來應(yīng)該是利于個人利于公司的好事情，轉(zhuǎn)變成為人們借以發(fā)泄不滿的機會。

　　（三）質(zhì)量管理以“懲罰”為主，缺少激勵。導(dǎo)致人們“小心翼翼不做錯事情”就行，缺乏了追求高質(zhì)量的動力。

　　之所以質(zhì)量管理不簡單等于質(zhì)量控制，在于管理的含義不僅僅是“將質(zhì)量掌握在控制之中”，更重要的是建立一種高質(zhì)量意識（文化），形成一種良性的質(zhì)量循環(huán)。而采取“懲罰”為主的方法，使人們形成的是一種對質(zhì)量的恐懼，而恐懼的心態(tài)下，是很難有熱情去追求更好的更高的質(zhì)量的。

　　以上三點因素也可能影響到我公司實行質(zhì)量管理的效果，影響到實施的成敗。所以在此之前我們要想法設(shè)法通過新的方法或者措施，使質(zhì)量管理工作一開始就走向良性軌道，為質(zhì)量管理部的成立與正常運行創(chuàng)造良好的開端。

　　針對第一個問題，我們不妨把質(zhì)量管理工作規(guī)劃為兩步走：第一步，成立質(zhì)量管理小組。主要目的是宣傳公司控制質(zhì)量管理的決心、行動、梳理流程、建立質(zhì)量管理的初步制度。第二步：成立質(zhì)量管理部，使其成為公司正式部門之一，具有較高的行政監(jiān)督權(quán)利，負責(zé)公司內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督、培訓(xùn)、考核等體系的完善和實施。

　　而需要“強有力的支持”，在兩個步驟中的體現(xiàn)有所差異。在第一階段，成立質(zhì)量管理小組需要得到總裁、各個部門主管、全體公司職工的支持。建議：總裁召開全體員工大會（或者以其他形式告知總裁要進行質(zhì)量控制的決心）后，各個部門的主管從本部門中，通過自愿報名或者推薦的方法，選擇業(yè)務(wù)精良、積極主動的員工1～2名，加入到質(zhì)量管理小組中。這個環(huán)節(jié)就得到從總裁、部門主管、全體員工支持的目的。

　　在質(zhì)量管理部門成立之后，部門經(jīng)理需要由本公司資歷較深、業(yè)務(wù)精良的人員擔(dān)當(dāng)，哪怕只是掛名主管，也需要在形式上向全體員工表明：公司對質(zhì)量管理部門的重視程度。而具體的部門業(yè)務(wù)運作則可另行組織。

　　針對第二個問題。每個人如果成為規(guī)則的制定者，那么他首先就是規(guī)則的執(zhí)行者?！爸贫缺举|(zhì)上就是集體的契約”。而在日本企業(yè)成功推行質(zhì)量管理的秘訣在于：提倡全員參與到質(zhì)量“改進”之中。也就是創(chuàng)造“質(zhì)量控制圈”。因此在整個質(zhì)量標(biāo)準體系、控制流程、績效考核制度等一系列的規(guī)則的制定中，都要求利益相關(guān)部門成員的參與?？梢圆扇∮懻?、提出建議、發(fā)表文章等多種辦法提出大家對質(zhì)量管理的看法、執(zhí)行方法的評價。這樣做的目的有兩個：第一，讓大家首先從意識上認識到，質(zhì)量控制不僅是公司的要求，更是自己對自己的要求；第二，使大家成為規(guī)則的制訂者。使人們首先不認為這是“活生生壓在”每個人身上的東西，而是一個在這個“游戲”中必須遵守的“規(guī)則”。因此，需要質(zhì)量管理部從建立一開始就要成為一個開放的部門。能夠聽到大家對質(zhì)量問題的看法，共同尋找控制質(zhì)量問題、提高產(chǎn)品質(zhì)量的有效渠道。　　針對第三個問題。通過績效考核控制質(zhì)量問題只是個工具，而絕非目的。這個道理大家都會明白。但是如何避免讓大家因為“被罰”而“反目成仇”呢？我覺得，在公司內(nèi)部形成一種共同的質(zhì)量文化的基礎(chǔ)之上，還需要對“高質(zhì)量”產(chǎn)品進行激勵。這樣才能激勵大家走向一種良性循環(huán)，追求更高的質(zhì)量，嚴格要求自己、嚴格把握每一關(guān)，而不僅僅是完成底線就可以了。