企業(yè)不需要“把信送給加西亞的人”

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發(fā)表于 2010-2-4 00:10:22 | 只看該作者回帖獎勵

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[p=30, 2, center][b][font=宋體][size=12pt]企業(yè)不需要“把信送給加西亞的人”[/size][/font][/b][/p][p=30, 2, center][font=宋體][size=9pt]作者：王晶[/size][/font][/p][p=30, 2, center][font=宋體][size=9pt]《銷售與市場·營銷版》 2009年第36期 [/size][/font][/p][p=30, 2, left]
[font=宋體][size=10.5pt]　　企業(yè)所需要的不是羅文那樣充滿了高尚道德動機的人，而是需要一套嚴(yán)密的管理體系，把那些即使沒有高尚道德動機的人塑造成“把信送給加西來”那樣結(jié)果的人。
　　
　　老板的無能與悲哀
　　
　　美國作家兼出版家阿爾伯特·哈伯德可能不會想到，他的那篇并沒有多少實質(zhì)內(nèi)容的《致加西亞的信》(1899年)及其姊妹篇《自動自發(fā)》(1900年)，在100年后還被走入末途的老板們奉為管理圣經(jīng)。
　　作用還不止于此，羅文的“再現(xiàn)”給那些感嘆人心不古的人找到了新的佐證；給某些老板們找到了救命的稻草——因為職員不是“把信送給加西亞的人”，問題才這么糟；也給一些老板們找到新的使命——尋找“把信送給加西亞的人”那樣的職員。
　　老板們?yōu)槭裁聪矏哿_文?
　　羅文這樣的人多么好管理啊!他幾乎能洞察老板的一切需要，他建立了宗教般的自律，他能夠自我激勵，他能夠彌補老板的過失?？偠灾?，因為有了羅文，老板們就不會顯得無能。
　　而這，恰恰是老板的無能，也是老板們的悲哀。
　　悲哀在于，如果人人都是羅文，老板們的職能將會大大弱化，有些管理崗位將沒有存在的必要了。
　　悲哀還在于，如果職員是“把信送給加西亞的人”，那么老板是美國總統(tǒng)麥金利嗎?正如“千里馬常有，而伯樂不常有”一樣，即使另一個羅文真的出現(xiàn)在老板面前，老板能像麥金利對待羅文那樣對待他嗎?其實是因為有了能夠發(fā)掘羅文的美國總統(tǒng)麥金利，然后才有“把信送給加西亞”的故事。
　　毫無疑問，職員并不都是羅文，老板們也不都是麥金利?！鞍研潘徒o加西亞”是個案，美國總統(tǒng)麥金利也是個案。他們都不具備管理學(xué)的普遍意義。
　　推而廣之，凡是樹立道德標(biāo)桿的管理都沒有典型意義。真正有效的管理，一定是針對普通人設(shè)計的，而不是針對羅文那樣的人設(shè)計的。
　　人文學(xué)者黎鳴在《中國人為什么這樣“愚蠢”》一針見血地道出了喜愛羅文的老板的誤區(qū)。他們的管理體系隱含著一個基本假設(shè)：所有人都是“好人”、“善人”，也就是像羅文這樣的人。但最終發(fā)現(xiàn)職員并不都是羅文，當(dāng)然也不會出現(xiàn)“把信送給加西亞”那樣的結(jié)局。于是老板們一面感嘆人心不古，一面尋找像羅文這樣的人。
　　真正有效的老板在設(shè)計管理體系時，通常隱含這樣一個假設(shè)：人都有“原罪”。于是，他們設(shè)想如何在人有“原罪”的情況下還把職員管理好。如果有羅文當(dāng)然更好，沒有羅文也不怕。
　　把管理的隱含前提顯性化，最經(jīng)典的一句話是“用人不疑，疑人不用”。很多老板說這句話時，通常有種得意的神態(tài)。但顯然沒有一個老板真正完全實踐這種管理理念，要不，他們在管理制度中用那么多“嚴(yán)禁”、“不準(zhǔn)”干嗎?這些詞與“用人不疑，疑人不用”本身就是矛盾的。
　　海爾的張瑞敏是一個基于理性思考后敢于唱反調(diào)的人，他的管理理念是“用人要疑，疑人可用”。既然“疑人可用”，那么你不是加西亞又如何?只要設(shè)計一套“疑人可用”的管理體系，總有一天要把“疑人”塑造成加西亞。
　　管理學(xué)家麥格雷戈在經(jīng)典名著《管理的人性方面》中曾經(jīng)說道，傳統(tǒng)管理假設(shè)“人是懶惰的”，“人沒有進取心”。如果一刀切，顯然對某些人不公平。但管理體系顯然不能只是針對職業(yè)道德最高尚的那些人設(shè)計，而要針對職業(yè)道德最卑微的人來設(shè)計。
　　中國人崇尚道德的力量，但顯然管理體系的力量更強大。在一個好的管理體系之下，有“原罪”的人由于找不到機會和漏洞，而真正成為羅文那樣的人；在一個不好的管理體系之下，即使是羅文式的人，也許經(jīng)不住誘惑。
　　企業(yè)所需要的不是羅文那樣充滿了高尚道德動機的人，而是需要一套嚴(yán)密的管理體系，把那些即使沒有高尚道德動機的人塑造成“把信送給加西來”那樣結(jié)果的人。
　　對老板來說，需要把羅文作為一尊道德之神請來，樹立一個道德標(biāo)桿。畢竟，職員的道德自律會降低管理的難度和管理的成本。但千萬不要滿世界去找羅文，沒有羅文也不要感嘆人心不古，更不要按麥金利對待羅文的方式來對待所有的職員。老板的力量應(yīng)該在于，即使沒有羅文，照樣能夠像“把信送給加西亞”一樣把事情做得完美。
　　
　　老板不需要“左膀右臂”
　　
　　企業(yè)經(jīng)常有所謂老板的“左膀右臂”、“少不了的人”、“離開他就不行的人”、“不可替代的人”。聽到這樣的評價，千萬不要洋洋自得?！吧俨涣说娜恕笨赡苷菍M織最有害的人，是應(yīng)該立即予以調(diào)離的人。凡是有這種人的組織，也是最岌岌可危的組織。
　　一個良性運作的組織，不應(yīng)該對個人產(chǎn)生過度的依賴，而應(yīng)該產(chǎn)生對制度的依賴。吳士宏在IBM工作后的感覺是：在IBM，沒有人是不可替代的。離了誰，公司都照樣正常運轉(zhuǎn)。在IBM嚴(yán)格的制度和細(xì)致科學(xué)的工作規(guī)范之下，個人是渺小的。任何人離開，其他人很快就能填補空缺，并且與組織和諧運作。
　　美國前陸軍參謀長馬歇爾將軍是第一個在實踐中堅持反對“少不了的人”的人。馬歇爾將軍任命一個人出任某一新職，從不考慮其在原單位“如何重要、如何的少不了”。每次當(dāng)他發(fā)布任職令時，總有人勸他考慮，說某人在其原單位確實是“少不了的人”。但他的答復(fù)是：“調(diào)他出任新職，是因為新職的需要，是為了其人本身，也是為了部隊?！?br /> 　　彼得·德魯克是第一位在理論上論述“少不了的人”的人。他說，有效的管理者對于一位得力的人才，絕不會說：
　　“我少不了他，少了他我的事就辦不成了?！蓖ǔＮ覀冋f“少不了的人”，其原因不外有三點：一是他其實并不行，不過是管理者沒有對他苛求而已；二是由于管理者本人的能力太差，而實際上是誤用了某人的才干，在勉強支持他的生存；三是本來潛存某項嚴(yán)重的問題，誤用某人的才干把該項問題給掩蓋了。
　　在上述三種情形之下，“少不了的人”無論如何都該他調(diào)，越快越好。否則的話，該人才干再高，也將被糟蹋掉。
　　美國某連鎖商店經(jīng)理用人時有一套手法，凡是一位主管說起“少不了某人”，他便立刻將那位“少不了的某人”調(diào)職。他說：“一位主管如果說少不了某人，那么不是主管不行，就必是那位少不了的某人不行，甚至于兩人都不行。所以，我每次聽到這句話，便馬上決定要盡快找出答案來?！?br /> 　　“少不了的人”或許真的能力卓著，但能力卓著的人可能正好掩蓋了組織的缺陷，而組織的缺陷將是致命的?！吧俨涣说娜恕边€可能掩蓋主管的無能和同事的平庸。組織對“少不了的人”的依賴還可能耽誤其人升遷，因為原職位已經(jīng)“離不了他”。
　　“少不了的人”還使得組織對制度的建設(shè)顯得不那么緊迫，從而延緩管理規(guī)范化的進程?！吧俨涣说娜恕边€可能使該職位從此成為一個“不可能職務(wù)”，根本找不到合適的替代者。最可怕的是，一旦“少不了的人”離職或調(diào)任他職，組織有可能陷于癱瘓。
　　只有一覽無余地暴露問題，才能真正解決問題。“少不了的人”對組織的最大危害就是靠個人的能力掩蓋了組織的問題。因此，“少不了的人”必須予以調(diào)離，讓真正的問題顯露出來。
　　
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