解放型管理

曹錦萍

解放型管理
作者：[美]湯姆 • 彼得斯

    在這個(gè)亂七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，市場(chǎng)制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、更多的信息。面對(duì)如此瘋狂的市場(chǎng)，如果不懂得瘋狂市場(chǎng)的游戲規(guī)則，不能及時(shí)作出應(yīng)對(duì)瘋狂市場(chǎng)的策略，必定迅速失敗。因此，最重要的準(zhǔn)則，就是必須正確認(rèn)識(shí)并有效操作如此瘋狂的市場(chǎng)，在瘋狂市場(chǎng)中創(chuàng)新，也就是不斷地嘗試與打破，并且解放自己解放組織。


嘗試，下一次獲得成功更重要


    在講究流行的世界中，嘗試是唯一的應(yīng)對(duì)之道。把年度計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)調(diào)查等等放在一邊，放手去做就是了。放手去做，踏出第一步，比做對(duì)還重要。ABB公司由50人組成的損益中心生龍活虎，因?yàn)樗麄兌寂艿绞袌?chǎng)上，無拘無束地和客戶一起嘗試某些東西，而不是拘泥于各種教條與規(guī)則。
    邁克爾·格什曼在《第二次才做對(duì)》所傳遞的訊息只有一個(gè)：不斷嘗試、嘗試每一樣?xùn)|西，而如果你夠幸運(yùn)，有一天可能做對(duì)?！八挟a(chǎn)品一推出便馬上成功”這種例外情形很少見，而且沒有意思。百事可樂公司曾經(jīng)破產(chǎn)三次，營業(yè)才有了起色。曾經(jīng)一錯(cuò)再錯(cuò)的知名品牌，還有七喜、貴格燕麥片、箭牌口香糖、卡夫乳酪等。通常在無數(shù)次錯(cuò)誤的嘗試之后，花了無數(shù)時(shí)間和最終使用者在一起，對(duì)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)無數(shù)次小型攻擊，才有可能偶爾見到成效。無法告訴任何人何時(shí)首次出擊最好，但毫無疑問，許多新觀念最好一試再試，才有成功的一天，那就期望下一次次成功吧。


需要叛徒和破壞體制的人


    沉悶的時(shí)代需要沉悶的領(lǐng)導(dǎo)人，瘋狂的時(shí)代則需要瘋狂的領(lǐng)導(dǎo)人。有理性的人，總是設(shè)法使自己去適應(yīng)這個(gè)世界；沒有理性的人，則孜孜不倦于使世界適應(yīng)自己。
    美國是由一些屢屢破壞規(guī)則的人塑造成的，像是富蘭克林、潘恩、杰斐遜；接下來，一些破壞規(guī)則的高手又拯救了美國，像林肯，工商界有更多破壞規(guī)則的人，如卡內(nèi)基、福特、洛克菲勒、摩根。眾所周知，GE一度迷失，但不肯墨守成規(guī)的杰克·韋爾奇使它找回任性不羈的根。企業(yè)必須有兩個(gè)最重要的特質(zhì)，一個(gè)是不能一成不變和可預(yù)測(cè)，另一個(gè)是在企業(yè)內(nèi)部亟需一些叛徒。以前我們蔑視那些不滿足于現(xiàn)狀并且破壞體制的人，現(xiàn)在卻亟需他們。異議人士只會(huì)攪皺一池春水。叛徒則對(duì)現(xiàn)有的統(tǒng)治機(jī)制深惡痛絕，下定決心要推翻。
為自己松綁

    弗洛伊德說過，小孩子閃閃發(fā)光的智慧，和成人那暗淡無光的心智形成的對(duì)比，令人氣惱。這話的確巧妙抓住了“問題”(和機(jī)會(huì))所在?！肮芾怼比说南胂罅︼@然是錯(cuò)誤的做法，而“為自己松綁”至少往正確方向邁進(jìn)了一步。
    所謂瘋狂的解決辦法，是指愿意把不相信的念頭擺在一邊兩分鐘，一天三次，留些空間給某些意料不到的突發(fā)奇想。應(yīng)該深信，瘋狂的解決方法和寬廣的心靈，有如連體雙胞胎?？偠灾?，必須建立起一種心態(tài)，了解這個(gè)躁動(dòng)的時(shí)代的含義，也就是凡事不能一成不變、講究可預(yù)測(cè)性，同時(shí)應(yīng)該懂得，經(jīng)營企業(yè)必須有激情，必須為自己松綁。這是個(gè)瘋狂的時(shí)代，因此需要瘋狂的解決方法。
    在這個(gè)亂七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，市場(chǎng)制造出更多的試驗(yàn)、更多的嘗試、更多的勝利、更多的損失、更多的信息。面對(duì)如此瘋狂的市場(chǎng)，如果不懂得瘋狂市場(chǎng)的游戲規(guī)則，不能及時(shí)作出應(yīng)對(duì)瘋狂市場(chǎng)的策略，必定迅速失敗。因此，最重要的準(zhǔn)則，就是必須正確認(rèn)識(shí)并有效操作如此瘋狂的市場(chǎng)，在瘋狂市場(chǎng)中創(chuàng)新，也就是不斷地嘗試與打破，并且解放自己解放組織。

嘗試，下一次獲得成功更重要


    在講究流行的世界中，嘗試是唯一的應(yīng)對(duì)之道。把年度計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)調(diào)查等等放在一邊，放手去做就是了。放手去做，踏出第一步，比做對(duì)還重要。ABB公司由50人組成的損益中心生龍活虎，因?yàn)樗麄兌寂艿绞袌?chǎng)上，無拘無束地和客戶一起嘗試某些東西，而不是拘泥于各種教條與規(guī)則。

    邁克爾·格什曼在《第二次才做對(duì)》所傳遞的訊息只有一個(gè)：不斷嘗試、嘗試每一樣?xùn)|西，而如果你夠幸運(yùn)，有一天可能做對(duì)?！八挟a(chǎn)品一推出便馬上成功”這種例外情形很少見，而且沒有意思。百事可樂公司曾經(jīng)破產(chǎn)三次，營業(yè)才有了起色。曾經(jīng)一錯(cuò)再錯(cuò)的知名品牌，還有七喜、貴格燕麥片、箭牌口香糖、卡夫乳酪等。通常在無數(shù)次錯(cuò)誤的嘗試之后，花了無數(shù)時(shí)間和最終使用者在一起，對(duì)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)無數(shù)次小型攻擊，才有可能偶爾見到成效。無法告訴任何人何時(shí)首次出擊最好，但毫無疑問，許多新觀念最好一試再試，才有成功的一天，那就期望下一次次成功吧。

摘自：北大商業(yè)評(píng)論

qish1888

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