營銷戰(zhàn)的4種打法

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下面簡要探討一下營銷戰(zhàn)中常見的四種戰(zhàn)術。
    1防御戰(zhàn)
    資格：一般市場上的老大才能玩，當然可以指細分市場的老大，行話叫市場領袖，占有最大的市場份額，主導市場格局和發(fā)展趨勢的企業(yè)。當然關鍵一點還得是消費者和市場承認的老大，自己吹噓的第一不叫第一，只有消費者才有仲裁權。
    原則：人們常說最好的防御就是進攻，對于老大，最好的防御就是勇于攻擊自己，也就是自己打自己，自己革自己的命；依靠不斷創(chuàng)新，用自己的新產品殺自己的老產品；
    要求：睜著眼睛睡覺，隨時保持警覺和危機意識。
    正面案例：吉列，真正的對手只有自己，自己的刀“割”自己的刀。
吉列公司最初憑借“藍吉列”刀片及隨后的“超級藍吉列刀片”占據了剃須刀市場。60年代初，競爭對手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼刀片，開始搶占市場。1970年，威爾金森公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時，吉列公司開始集中力量，打一場漂亮的防御戰(zhàn)。
    吉列公司推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀，公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好?！眲e忘了，吉列的先前產品“藍吉列”和“超藍”也是單刃的，這就相當于把對手和自己的過去一腳踹進了舊世紀，而它帶著新產品昂首闊步步入新紀元。畢竟把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多
    以這種方式宣傳，吉列的顧客很快就開始購買它的新產品。6年之后，吉列又推出了“阿特華”剃須刀，這是第一個可調節(jié)的雙刃剃須刀，于是它又說新產品比無法調節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了“好消息”（剃須刀，這是一種廉價的一次性剃須刀（雙刃）。這對于比克公司來說是一次打擊，因為它也正想推出自己的一次性剃須刀。
    “好消息”對吉列公司的股東來說，并不是一個好消息。一次性剃須刀的生產費用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實際上是在讓吉列公司虧錢。然而“好消息”是一個優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略，它阻止了比克公司在一次性刀片市場大獲成功，并且讓比克公司為此付出了慘重代價。行業(yè)資料顯示，在頭3年里，比克公司在一次性刀片市場中虧損了2500萬美元。
    吉列公司繼續(xù)它那自我攻擊的無情戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃須刀，這是第一個一次性可調節(jié)剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的最新產品，是“鋒速三”，這是第一個三刀片剃須刀。吉列逐漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它已經擁有了剃須刀市場65%的份額。自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個根本性的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。反之，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會喪失市場份額，并最終喪失市場領導者的地位。
    因為把市場份額和利潤看作金字塔的話，市場份額是下面的部分，是根基，任何的高額利潤失去了分額就失去了一切。吉列恰好看到這一點，不斷攻擊自己來保持自己的市場份額，維護自己的利潤根源，捍衛(wèi)自己龍頭老大的地位。
    反面案例：施樂的遺憾
    當初的復印機老大施樂公司滿足于自己的大型復印機老大位置，沒有意識到市場上對小型復印機的需求，明顯是睡大覺睡過頭了，沒有做好積極有效的防御，更是沒有進攻自己，自己革自己命的想法，結果被佳能、理光等日本小企業(yè)通過協(xié)同戰(zhàn)略打下擂臺，喪失了市場地位。
    銘記：最有效最穩(wěn)固的防御就是良好的進攻。由于防御者處于領導地位，它在顧客心智中占據了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產品和新服務，讓既有的產品和服務變得過時，以此強化領導地位。競爭對手總是在想方設法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。
    2進攻戰(zhàn)
    資格：市場中老二，老三玩的，也就是具有一定實力，同屬于第一方陣的企業(yè)。
原則：瞄準老大的弱點，攻擊老大的軟肋，目的就是干掉它，自己當老大或是從老大口中爭取更多的份額。
    要求：摸清老大的優(yōu)點和缺點，或者是優(yōu)點之中找缺點，避其鋒芒，集中優(yōu)勢兵力重點突破。
    案例：百事可樂說：可口可樂沒有我很寂寞；而非?？蓸酚弥袊Y儀告訴兩樂：眾樂樂獨樂樂，孰樂？
    可口可樂說自己是正宗的，那正宗的有什么特點，純正、悠久、有年頭；所以人家百事不跟你拼正宗，歷史。正宗和有歷史是可口可樂的優(yōu)勢，但這個優(yōu)勢勢必帶來一個劣勢：古老的而不是新生的。所以百事就利用這一點，說可口可樂年頭老了，落伍了，而百事是年輕的、有活力的，新一代的選擇。并聘請當紅的邁克爾杰克遜做廣告，用音樂和激情激發(fā)年輕一代，逼得可口可樂甚至改了口味，犯了個錯誤。正是依靠長處之中找弱點的策略百事才有了與可口可樂分庭抗禮的今天。
    但是在中國，在區(qū)域品牌非常可樂看來，可口可樂和百事可樂依然是有弱點的：1在渠道上，對農村鞭長莫及。2在價格上，相對農民來說較高。
    于是，非常可樂針對可口可樂，攻擊其弱點：一、定位農村，采取農村包圍城市的渠道模式和發(fā)展戰(zhàn)略；二、低價、實惠策略。三、打出愛國牌，定位中國人，喊出了“中國人自己的可樂”的口號。于是，非常可樂順利地在中國北方農村扎下了跟。
    利用可口可樂優(yōu)點中的缺點開展進攻，可口可樂就沒有辦法，只好眼巴巴的看著百事和非?？蓸沸Q食它的市場份額。
    銘記：沒有任何對手強大到不能夠被挑戰(zhàn)，沒有任何企業(yè)弱小到不能夠競爭。企業(yè)經營中存在著各種各樣的機會，而最好的機會就在競爭對手的經營缺陷上以及對手因優(yōu)勢而暴露出的軟肋上。
      3側擊戰(zhàn)
    資格：市場跟隨者，也就是實力次于市場領袖和市場挑戰(zhàn)者，不具備直接向市場領袖進攻的能力，沒能力與第一方陣的市場選手正面沖突；
    原則：穩(wěn)扎穩(wěn)打的模仿，適時地看中冷門進行創(chuàng)新，在定位好的細分市場上穩(wěn)健發(fā)展，最好轉入尚未產生競爭的領域；
    要求：善用偷襲，用速度沖擊規(guī)模，做到出奇不意，牢記魯迅“痛打落水狗”的教訓，乘勝追擊不給對手喘息的機會。
    案例1：奇瑞的QQ是如何成為一只汽車領域的黑馬，業(yè)內很多人說其是到處拷貝，抄襲，實際上不是這樣的，在有效復制的基礎上進行的創(chuàng)新往往就有快速發(fā)展的基礎。畢竟模仿并不是抄襲，而是在創(chuàng)新中學習，在學習中創(chuàng)新。如QQ就是奇瑞逆向開發(fā)的杰作，奇瑞設計團隊在吸收他人成果的同時進行了巧妙獨到的創(chuàng)新活動，連原車型的意大利設計師都承認QQ的外觀設計更優(yōu)于原車型，更富有時尚感。
    欣賞奇瑞老總尹同耀的一句話，“自主開發(fā)不一定都是自己開發(fā)，自己主導做主開發(fā)、整合資源也是自主開發(fā)”。
    這個整合資源就是從其他產品身上挖掘優(yōu)勢，并把優(yōu)勢巧妙地結合到自己的產品上。
就拿奇瑞的經典之作QQ來說，既富含時代氣息，又經濟實惠。在習慣了桑塔納、捷達、夏利等“老三樣”的消費者，突然看到像QQ這樣價格5萬以下的轎車，竟然如此時尚俏皮，無不眼睛一亮。“大眼睛”的外觀，QQ這樣的名字，深合新經濟時代崇尚個性、先鋒的氣質。QQ大獲成功，實在是市場的必然。
    案例2：多普達的手機在市場上就是采用側擊戰(zhàn)殺出了一條血路。關注國內手機市場的人會發(fā)現(xiàn)，在外資品牌占據多半市場的格局中，仍有一些本土品牌依舊堅固地捍衛(wèi)著自己的市場陣營，其中表現(xiàn)出色的一個品牌就是多普達。當多數國產品牌還在為維持市場份額殫精竭慮的時候，多普達卻在闊步前行，并且收益頗豐。
    多普達手機自誕生之日起，就有著很獨到的產品定位戰(zhàn)略：專注于高端智能手機的開發(fā)。這一戰(zhàn)略讓其避開了混戰(zhàn)最為激烈的中低端“紅?！笔袌?，確立了“智能手機專家”的高端品牌形象。
    也就是說多普達利用側擊戰(zhàn)使得其在高端用戶群體樹立了絕對的領袖地位，但是隨著競爭越來越充分，曾經的藍海已經染血變成紅海，未來的血戰(zhàn)已經拉開帷幕，中端用戶的搶奪已經開始。多普達的市場戰(zhàn)略勢必要進行調整，否則在中端用戶上多普達很容易遭受其他企業(yè)對他采取的側擊戰(zhàn)。多普達應該學習國產品牌智能手機大眾化的策略，利用中端價位的產品爭奪中端客戶，在滿足高級用戶更高要求服務的同時，打造國內智能手機第一品牌，持續(xù)擴大智能手機市場的市場份額。其中，中端用戶的搶奪是關鍵的一步，可以說中端的喪失就是量的喪失，而失去了份額，利潤就使無源之水，無本之末。越來越多的品牌開始打出平價智能的旗號，作為智能手機的領軍品牌，多普達如果不能在中端用戶中占有更大的份額，那么，其王者的寶座將搖搖欲墜。類似夏新這樣的智能新軍將以更為低廉的價格搶食這一誘人的蛋糕中的一大塊。
    銘記：側擊戰(zhàn)通常涉及新產品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風險、高收益的戰(zhàn)略，企業(yè)決策也要相對謹慎。
    4游擊戰(zhàn)
    資格:中小企業(yè),市場分額低的企業(yè);
    原則：在夾縫中生存，打一槍換一個地方，不要聲張，要耐得住寂寞，不要圖名。悄悄地去賺錢。
    要求：響應毛主席的戰(zhàn)略：打得贏就打，打不贏就跑。不能固守陣地，不能與陣地共存亡，夾著尾巴做人，隨時準備撤離，僅在市場上拾遺補缺。
    案例1：
    貴族游擊隊勞斯萊斯，它是汽車業(yè)中的高價游擊隊，它主導了售價超過10萬美元的汽車市場。事實上它已經完全占有了這個市場，沒人想和勞斯萊斯進行較量，因為：第1，這塊市場太??；第2，勞斯萊斯擁有巨大優(yōu)勢，最起碼在競爭初期是如此，優(yōu)勢屬于“游擊霸主”勞斯萊斯。勞斯萊斯為何不推出便宜一點的汽車，以便從凱迪拉克、奔馳和寶馬那里奪走生意？關鍵在于資源受限，游擊隊一般沒有足夠的資源承受不斷升級的競爭。試想如果其降價，如果進行品牌泛化的話，表面是擴大市場，實際是帶來災難。沒有人愿意買一個廉價的勞斯萊斯，因為那樣就沒有了優(yōu)越感。
    案例2：
    蒙牛剛剛起步，在攻打第一個戰(zhàn)略市場深圳時，就巧妙的采取了游擊戰(zhàn)的方法切入市場。
當時，深圳的乳品市場被洋品牌所把持，高額的市場進場費對于剛剛起步的蒙牛是根本承受不起的。而當時已經是全國第一的伊利剛剛兵敗于此，給蒙牛進入深圳的夢想又蒙上一層迷霧。伊利正是采取正面攻擊戰(zhàn)，先打媒體廣告，隨后超市跟進的傳統(tǒng)策略，結果徹底失敗，因為深圳的老百姓基本上都認準了洋品牌的口味，伊利為此付出了幾百萬的廣告費而無功而返。
    蒙牛知道自己一無資本、二無實力，必須找到洋品牌們的最弱環(huán)節(jié)，采取全新一套戰(zhàn)術：以“小區(qū)包圍超市”，天天在小區(qū)輪流作戰(zhàn)。蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標語，每天在不同的各個小區(qū)門口，掛著橫幅，寫上“來自內蒙古大草原純天然無污染的牛奶”、“不喝是你的錯，喝了不買是我的錯”等大幅標語，將產品全部免費送給居民品嘗。小區(qū)居民在蒙牛的這種圍攻下，幾乎完全忘記了洋品牌的廣告影響力，養(yǎng)成了喝蒙牛奶的習慣，并且自發(fā)地到超市去指名要買蒙牛的奶！
    在洋品牌處于絕對壟斷地位的深圳市場，蒙牛正是找到了競爭對手的“軟肋”，在地面上對洋品牌上進行“搶、逼、圍”，天天在不同地方輪番搞活動，讓對手攻無可攻，守無可守，很快就撕開了市場的缺口。首戰(zhàn)成功后，蒙牛開始以相同的主策略快速進入北京和上海市場甚至香港市場，并成長為中國液態(tài)奶銷售冠軍。
    正所謂“方向大于方法，趨勢成就優(yōu)勢?！泵膳Ｍㄟ^游擊戰(zhàn)術，深入社區(qū)，找準機會，利用免費品嘗搶占終端消費者，培養(yǎng)他們消費習慣，從而一舉突破，由點到面，快速形成連帶效應。避免了正面和競爭對手火拼，實現(xiàn)四兩撥千斤的效果，最終壯大了自己的力量。
    銘記：市場不是天衣無縫的，總有適合我們生存的空間和機會。牢記自己的身份，堅持游擊戰(zhàn)的打法，避免未能走卻想跑的盲目躍進，只有待多年媳婦熬成婆時再進行側擊戰(zhàn)和進攻戰(zhàn)。
    上面描述了營銷戰(zhàn)的4種打法。但營銷戰(zhàn)沒有一定之成規(guī)，可以交叉運用，也可靈活改動。這四種打法只是個框架，希望給有興趣的朋友以啟迪?？傊?，法無定法，戰(zhàn)無定式，真正有效的打法只屬于能夠取得勝利的實戰(zhàn)。

liukai721026

好貼，學習了