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發(fā)表于 2010-10-17 12:31:07 | 只看該作者回帖獎勵

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認識中國市場
　　改革開放以來，中國市場在二十多年的時間內，迅速實現(xiàn)了從計劃經濟向商品經濟，再向市場經濟的轉型。在市場經濟環(huán)境中，制造能力過剩，市場供給遠遠超過市場需求，消費者購買習慣已經從滿足單一的功能型需求，到滿足復合型需求的轉變。
　　中國人口數(shù)量巨大，地域分布廣闊，經濟發(fā)展呈階梯式，消費需求的差異性十分明顯。只有深入了解中國市場，才能從戰(zhàn)略上把握中國市場，以指導企業(yè)的市場行為。

　　行業(yè)領導者定義
　　一般來講，行業(yè)領導者，分為以下幾大類型：
　　第一類：市場地位領導者。是指其銷售規(guī)模在同行業(yè)中處于數(shù)一數(shù)二地位的企業(yè)巨頭。
　　第二類：行業(yè)技術領導者。是指創(chuàng)新能力在同行業(yè)中處于數(shù)一數(shù)二地位的企業(yè)。
　　第三類：市場資源能力的最強者。是指掌握著行業(yè)中最具優(yōu)勢的市場資源的企業(yè)?！　?br />
　　成為中國市場行業(yè)領導者的路徑選擇　　
　　第一條路徑：大規(guī)模制造，大規(guī)模分銷。
　　在充分競爭的行業(yè)中，要成為行業(yè)領導者，必須將其品牌、產品的購買對象定位于主流人群，制訂最完善的產品線，實行大規(guī)模制造，大規(guī)模分銷，銷售價格處于行業(yè)中低水平。在現(xiàn)階段，中國市場的主流人群呈現(xiàn)以下共同特征：
　　1、城市家庭年收入在38萬元，這一群體占了城市家庭總數(shù)的80%；農村家庭年收入在25萬元，這一群體占了農村家庭總數(shù)的70%；
　　2、城市家庭以三口之家為主，平均學歷在大專水平；農村家庭則以34口之家為主，平均學歷介于小學與初中之間；
　　3、城市家庭可支配的平均年購買能力為4萬元，農村家庭則僅為2.5萬元?！　?br /> 　　以家電行業(yè)為例，這一行業(yè)可以說是中國市場競爭最為充分的行業(yè)，從其行業(yè)領導者的發(fā)展歷程與主要經營思想看，都是采取針對主流人群實行大規(guī)模制造、大規(guī)模分銷的戰(zhàn)略路徑而成為行業(yè)領導者的?！　?br /> 　　比如，美的風扇，它的制造規(guī)模達到了年產3000萬臺的能力，這一數(shù)據(jù)在全球風扇行業(yè)中，也是最大的，其銷售的平均價格整體上處于行業(yè)的中等偏下水平，低于艾美特，而高于大多數(shù)市場追隨者品牌。
　　再比如，格蘭仕，它的制造規(guī)模號稱全世界最大，其銷售價格也在行業(yè)中處于中低水平。　　

　　第二條路徑：分銷渠道的廣度與深度最大化。
　　與第一條路徑不同的是，它并不強調制造規(guī)模的最大，而是將企業(yè)主要資源投入到分銷渠道的建設上。聯(lián)想電腦之所以成為中國市場電腦行業(yè)的領導者，主要就是它的分銷渠道的廣度與深度是行業(yè)中最強大的，雖然戴爾電腦在全球的制造能力比聯(lián)想電腦要大得多，但在中國市場上，戴爾電腦以直銷方式開展銷售業(yè)務，其地面的渠道覆蓋能力遠遠落后于聯(lián)想電腦，因此，戴爾要在中國市場上成為行業(yè)領導者，在目前的渠道模式下是永遠不可能的。
　　在零售業(yè)，這一路徑的選擇，成就了國美、蘇寧，它們的分銷渠道遍及全國，甚至已經深入到發(fā)達地區(qū)的鎮(zhèn)級市場，而它們沒有任何的制造能力。
　　在補血產品行業(yè)，紅桃K也是通過實施這一路徑而成為行業(yè)領導者的。它的分銷渠道不僅在城市市場，也遍布農村市場，而更主要的是，它的分銷范圍是全國性的，因此，補血產品的后進企業(yè)要挑戰(zhàn)紅桃K的行業(yè)領導者地位，首先必須具備與其分銷渠道相當?shù)膹V度與深度。
　　
　　第三條路徑：市場細分，并實施多品牌戰(zhàn)略。
　　中國市場的特殊性體現(xiàn)在人口巨多，需求的差異性特別明顯，這為實行市場細分的企業(yè)成為行業(yè)領導者提供了堅實的市場基礎。寶潔公司是這實施這一路徑成為行業(yè)領導者的典范。只是一個洗發(fā)水，寶潔就將市場細分為“去頭屑”，“柔順頭發(fā)”，“補充頭發(fā)營養(yǎng)”，“專業(yè)美發(fā)”等需求，并嚴格實行多品牌戰(zhàn)略，使細分落到實處。
　　值得強調的是，市場細分與多品牌戰(zhàn)略必須同時實施，才能獲得成功，或者說，只能一個品牌對應一個細分的市場。
　　另外一個成功的例子則是五糧液，通過資本運營，五糧液集團收購、接管了全國各地眾多的白酒企業(yè)，并采取市場細分與多品牌戰(zhàn)略相結合，成功地成為了白酒行業(yè)的領導者。
　　一個反面的例子是紅塔集團，雖然它仍然是中國煙草行業(yè)的領導者，但是，它的領導者優(yōu)勢已經越來越弱，原因就在于，它既要市場細分，又不采取多品牌戰(zhàn)略，同一個“紅塔山”品牌的不同產品，價格跨度從低端的不到十元，延伸至十元以上，再到二十元以上，這種做法最大的弊端在于，它模糊了品牌的價值，讓消費者不明白紅塔山到底是個什么價位的品牌，雖然不同檔次的紅塔山在包裝上有所細分，但“紅塔山”品牌的形象被模糊化、價值被稀釋化，導致其品牌地位的弱化，則是不可避免的。

　　第四條路徑：資源壟斷
　　中國市場的最大特征是一大批占據(jù)資源壟斷地位的企業(yè)，成為行業(yè)的領導者。以下行業(yè)尤其明顯：通信行業(yè)、金融行業(yè)、航空行業(yè)、鐵路行業(yè)、石油天然氣行業(yè)。這個行業(yè)是非常特殊的行業(yè)，其行業(yè)領導者可稱為“傻瓜式領導者”，就是一幫“傻瓜”去經營，也能成為行業(yè)領導者?！?br /> 　
　　第五條路徑：制訂行業(yè)在某一方面的市場標準
　　市場標準的制訂者，往往能夠成為行業(yè)的領導者。
　　比如，格力空調將制訂“品質與技術”的行業(yè)標準，作為其經營戰(zhàn)略，而成為行業(yè)的領導者。格蘭仕微波爐通過制訂行業(yè)的價格標準成為行業(yè)的領導者。諾基亞通過制訂手機行業(yè)的功能與應用標準而成為行業(yè)領導者，汽車行業(yè)中，奔馳制訂了“豪華”、“乘坐舒適”的標準，寶馬制訂了“駕駛樂趣”的標準而成為行業(yè)領導者。在廣告行業(yè)，奧美以制訂行業(yè)的“理論標準”成為行業(yè)的領導者。
　　這里要說明的是，市場標準并非等同于技術標準，技術標準只是行業(yè)標準的一個方面，市場標準更強調的是，以市場需求為出發(fā)點制訂的行業(yè)標準，比如“質量標準”，“服務標準”，“外觀標準”，“功能標準”等。　

　　第六條路徑：海量傳播
　　企業(yè)通過持續(xù)不斷、高頻率的的廣告，也能成為行業(yè)領導者，但這是一條成名也快，犧牲也快的路徑。比如愛多VCD，通過在央視的海量廣告投放，迅速成為VCD行業(yè)的領導者，但其犧牲速度也非?？?，就兩三年時間，已從行業(yè)中消失了。
　　保健品行業(yè)通過海量傳播成為行業(yè)領導者，是一個比較普遍的現(xiàn)象，比如，腦白金，比如，哈藥六廠等。　
　
　　第七條路徑：企業(yè)歷史長，活得久
　　現(xiàn)在家電中國家電行業(yè)的領導者基本上都是各自所在行業(yè)中歷史最長，活得最久的企業(yè)。如美的集團，號稱有近40年歷史了。它旗下的風扇、空調、電飯煲等幾大產品都是行業(yè)的領導者。
　　北京大學也是這一路徑的典型代表，在中國高校中，她的歷史長達百年，是中國高校中歷史最長的，所以，她也能成為高校行業(yè)的領導者。
　　醫(yī)藥行業(yè)中的同仁堂，也是歷史最長而成為行業(yè)領導者的。
　　新華社是中國新聞行業(yè)的領導者，它同時也是中國新聞史上活得最久的企業(yè)?！　?br /> 　　第八條路徑：領先的獨一無二的商業(yè)模式
　　中國市場以互聯(lián)網(wǎng)應用為主的行業(yè)，是這一路徑的最典型代表。以新聞內容為主的新浪，以互動交流為主的騰訊QQ，以網(wǎng)絡游戲為主的盛大，以搜索引擎為主的百度等?！　?br />
　　第九條路徑：國外文化的引入者
　　以西方文化的引入者而成為行業(yè)領導者的企業(yè)中，以麥當勞、肯得基為代表，他們以西式快餐引入者的角色，在中國市場上成為餐飲行業(yè)的領導者企業(yè)。
　　這對于參與中國市場競爭的外資企業(yè)與外資品牌而言，是一條現(xiàn)實的可供選擇的成功路徑。　　

　　第十條路徑：與中國政府關系密切，贏得更多政府資源
　　海爾是這一路徑的典型代表，她在政府公關方面是中國企業(yè)的一個典范，能夠得到政府不斷的資源投入，所以，她也成為了行業(yè)的領導者之一。
　　
　　在成為行業(yè)領導者之后，這些領導者企業(yè)又有不同的“領導風格”。
　　
　　風格一：自殺式領導風格。
　　引發(fā)行業(yè)危機的行業(yè)領導者都是這一風格的代表。如長虹、格蘭仕，不斷地發(fā)動“價格戰(zhàn)”，在殺死對手的同時，也實現(xiàn)了自殺?！　?br />
　　風格二：理智型領導風格。
　　在成為行業(yè)領導者之后，將自己定位為行業(yè)秩序的維護者，以企業(yè)綜合能力的建設鞏固其領導地位，奉行“我做獅子，允許其他動物存在”的生存哲學，不主動挑起損害整個行業(yè)利益的惡性競爭。這一風格的代表比較多，有美的風扇、聯(lián)想電腦、寶潔等?！　?br />
　　風格三：恃強凌弱型領導風格。
　　這種風格集中在通過占據(jù)資源壟斷優(yōu)勢而成為行業(yè)領導者的群體中。它們懼怕競爭，通過其強大的背景力量打壓競爭對手。比如，通信行業(yè)的領導企業(yè)?！　?br />
　　風格四：不知自己是誰型領導風格。
　　這種領導風格體現(xiàn)在對自己的認知不清，成為領導者之后，認為自己是“萬能的”，不顧及企業(yè)自身的實際能力，妄自尊大，最后歸于烏有。代表企業(yè)是愛多，在VCD在行業(yè)成為領導者之后，迅速進入其他行業(yè)，導致企業(yè)經營重心分散，能力不足，最后死掉?！　?br />
　　風格五：協(xié)同競爭型領導風格。
　　麥當勞、肯得基是這種領導風格的代表，他們一方面競爭，另一方面又有默契，絕不通過自殺式策略來進攻市場。這在壟斷型競爭的行業(yè)中容易實現(xiàn)。即行業(yè)中存在為數(shù)極少的企業(yè)，他們各自占有相對穩(wěn)定的市場份額，不希求通過打死對方來成就自己?！　?br />
　　風格六：以創(chuàng)新推動行業(yè)進步型領導風格。
　　寶潔公司以不斷創(chuàng)新產品，實現(xiàn)自我否定來拉開與競爭者的差距，同時，通過持續(xù)不斷地消費者研究，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方向，引導行業(yè)較平穩(wěn)地發(fā)展。　　

　　風格七：清理門戶型領導者
　　在中國市場上，形形色色的競爭者都存在，它們采取極端惡劣的手段，以犧牲消費者利益為生存法則，行業(yè)領導者則不允許他們的存在。比如，以華帝為代表的燃氣灶與燃氣熱水器行業(yè)的領導者，通過制訂行業(yè)的技術標準與市場準入標準，并通過國家行業(yè)協(xié)會頒布，從而打擊非法生產者，凈化行業(yè)生態(tài)環(huán)境?！　?br />
　　以上的路徑與風格，是對中國市場二十多年的發(fā)展進行總結歸納的基礎上提出的，希望能夠對有志于成為行業(yè)領導者的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，在路徑選擇與行業(yè)適應方面提出一些有參考價值的建議。我們高興地看到，在二十多年的發(fā)展中，一批批行業(yè)領導者，不斷地推動中國市場朝著健康規(guī)范的大趨勢邁進；也正是他們的推動，才使得中國經濟呈現(xiàn)出欣欣向榮的繁榮局面。（轉）