從世界杯看飼料企業(yè)的競爭

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胡文輝

電梯直達

樓主

發(fā)表于 2006-7-21 14:51:59 | 只看該作者回帖獎勵

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胡文輝

世界杯來了又走了，雖然沒有中國隊什么事，然而，絲毫不妨礙國人“顛倒黑白”被裹在一起制造著狂喜與失意，筆者亦是此中一員。
意大利的奪冠，不是筆者最期望的，然而，即使世界杯已過去1周，回顧那64場酣暢淋漓的比賽，筆者仍感痛快。
這是題外話，筆者不再贅言，下面言歸正傳。
由于在筆者看來，踢足球與做企業(yè)有很多相通之處-----組織一支隊伍，經受殘酷的競爭，競爭中勝出。因此，筆者認為，通過世界杯分析足球比賽的特點，對搞好飼料企業(yè)的經營會有一定啟示。

1 競爭靠實力

世界杯是實力的角逐場，即使有黑馬進入16強、8強甚至4強，譬如上屆的韓國、土耳其，本屆的加納，但笑到最后的總是豪門。像日本、沙特這些球隊，在亞洲雖能呼風喚雨，可到了世界賽場上，只有潰不成軍的份。
當前，在飼料行業(yè)內，部分區(qū)域龍頭企業(yè)為因應競爭升級，紛紛到家門外跑馬圈地，把競爭從區(qū)域市場拉到了全國市場。如此一來，企業(yè)就將陷入既要與全國性的飼料巨頭競爭，又要與所進入區(qū)域“大佬”角力的格局。常言道，不打無準備之仗，何況是兩面做戰(zhàn)，這些企業(yè)做好資源準備了嗎？
去更大的舞臺發(fā)展沒有什么錯，關鍵是企業(yè)要能“進可攻，退可守”。球隊被淘汰了，4年后可以卷土重來，企業(yè)若盲目進入“世界賽場”，一旦被逼“打道回府”，再想重來，可就難了。
在國內（不含港澳臺），除了西藏、青海、寧夏、貴州外，其他省份的飼料產量均以百萬噸計，廣東、山東的產量更是突破了1000萬噸。以這樣的市場容量計，若能在本區(qū)域占20%份額，企業(yè)的產量也會很可觀，而且成本更低。區(qū)域性企業(yè)并不比全國性企業(yè)丟人，是否丟人，關鍵在你的產量夠不夠大，你賺的錢夠不夠多。

2 比賽無配角

一場比賽，22個球員散布在場上，乍看似無關聯(lián)，但牽一發(fā)而全身動，那時才看出來，每一個精彩點都是一個美妙結構的產物，而每一次局部失誤都造成整體意圖的毀滅。整體決定賽果，每一個球員都是主角。
企業(yè)是一個系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)均應是主角。然而，在飼料企業(yè)內，業(yè)務部、技術部明顯為重亦是主流現(xiàn)象。這里筆者不去分析現(xiàn)象成因，過去不重要，重要的是將來。門將重不重要？后衛(wèi)重不重要？后腰重不重要？前衛(wèi)重不重要？前鋒重不重要？飼料企業(yè)若能自世界杯中領會出全局觀和整體意識之重要，并加以重視，問題自然也就解決了。
切記：企業(yè)沒有配角，只有分工不同。

3 建設軟實力

巴西被淘汰了，史上最豪華的“5星”隊伍4強都未進入?？梢?，作為一支球隊，球員的能力雖然重要，但不必然決定賽果。否則，很難理解強如巴西（屆屆世界杯皆陣容豪華），為何僅5次奪冠。
球員的能力反映出球隊的硬實力，相對應的，就有軟實力，譬如斗志、凝聚力、戰(zhàn)術、教練臨場指揮等。只有軟、硬實力都強了，球隊才會王天下。
企業(yè)軟實力是相對于設備、廠房、資本、人員、經濟規(guī)模等以物化形式存在的硬實力而言，而以組織模式、行為規(guī)范、價值理念、管理能力、品牌商譽、企業(yè)文化、企業(yè)社會公信度、企業(yè)內外部環(huán)境和諧指數所構成的影響企業(yè)發(fā)展的長期性、基礎性和戰(zhàn)略性的要素。
飼料企業(yè)不是有了規(guī)模、資金、人才，就必然能在競爭中領先。如果軟實力跟不上，企業(yè)衰退乃早晚之事。
目前，國內的大型飼料企業(yè)，硬實力上還是突出的，年銷量幾十萬噸，年銷售額過10億的企業(yè)不在少數。不過，軟實力方面卻難言突出，整個業(yè)內，也無幾家能讓人普遍心生敬意、大聲叫好的企業(yè)。
這固然給大型飼料企業(yè)提出了警訊，但從另一個角度講，這也是中小飼料企業(yè)的契機---只要在軟實力上下功夫，搬倒豪門并非不可能。

4 奉獻與使命

觀看世界杯比賽，豪門也罷，魚腩也罷，人仰馬翻、頭破血流之類的三軍拼命場景乃是常態(tài)。為何球員有此奉獻？因為其使命------國家的榮譽。當然，在俱樂部，絕大多數球員也能類似奉獻，不過這個時候球員多數是看在錢的面子上。
其中的規(guī)律即是：奉獻可以不是錢，但一定要給出使命。
然而，國內的飼料企業(yè)，往往既不給“球員”大把“歐元”，又不給“球員”使命，還理直氣壯的要求“球員”奉獻，是不是蠻不講理？當然，這樣的飼料企業(yè)不是全部，不過占主流是毋庸置疑的。
那么，上述蠻不講理的企業(yè)能否練出讓人生畏的實力？也許這些企業(yè)認為行，但筆者是不信的。

5 成績說話

世界杯的賽場不認過程，只看結果。你就是再豪門，你就是踢出花來，你就是場面再占優(yōu)，如果最后終場哨聲吹響的那一剎那，你比分落后也同樣得不到三分。
放在飼料企業(yè)身上，那就是----就算您能把產品的性能講到天上去，如果你拿不出試驗數據，如果你列不出“金牌用戶”，如果你不愿給出“質量三包”的承諾，你一樣拿不到“三分”-----用戶的認可。

6 扁平結構

分析世界杯參賽球隊的組織結構，無一不是足協(xié)——主教練——球員，用時髦的話講就是扁平。足協(xié)的主要職能是找到好的主教練；主教練負責找球員、決定訓練過程和比賽策略。這樣的結構保障了球員在場上有效的執(zhí)行主教練的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術意圖。當然，主教練的權利雖然很大，可達不到目標就要下臺。
相對而言，飼料企業(yè)尤其是那些集團化運作的企業(yè)，其組織結構則不那么“扁平”。老總、分管副總、事業(yè)部、片區(qū)、子公司……領導滿天飛。這樣就會產生兩個問題：一是信息傳遞中的損耗增加；二是權責不明，執(zhí)行力上不去。結果就是競爭力上不去。
當然，有些飼料企業(yè)的組織結構形式上已經扁平化了，但在“內容”上還有努力的空間。一些老板（高管）的思維傾向是權力在我，責任在下邊。另外，有的老板（高管）事無巨細，喜歡“一竿子插到底”，結果讓基層有“不出事人人是領導，出了事人人都不是領導”的困惑。上述行為與足協(xié)代替主教練指揮球隊一樣，皆為荒唐之事。
在我國上千年的權本位思想的影響下，筆者可以理解領導放權的難，然而，若想在賽場上有更好成績，飼料企業(yè)的領導一定要以足協(xié)作為自己的標桿。

7 用人所長

既能踢前鋒，又能踢中場，還能踢后場，而且均維持高水準，這樣的球員不能說沒有，至少是極少見。讓本屆世界杯的金球獎得主齊達內當門將，不用說優(yōu)秀，及格怕都懸。就是讓馬拉多納當門將，也好不到哪去?？梢姡粋€稱職的主教練，知人善任乃基本要求。
飼料企業(yè)有無壓抑人才、打擊人才的現(xiàn)象？是否有不用人所長？是否有在為別人培養(yǎng)力量？是否有的人在一個企業(yè)發(fā)揮不好而換了個地方卻表現(xiàn)出色？企業(yè)敢不敢說每個員工都得到了充分發(fā)展？
筆者認為，鑒于飼料企業(yè)人員流動率高是普遍現(xiàn)象，上述情況均應存在?？纯词澜绫膮①惽蜿牐倏纯醋约旱钠髽I(yè)，飼料企業(yè)的老板要切實提升自己作為主教練的能力了，否則，一不小心把前鋒當門將用，鬧笑話事小，誤了企業(yè)“千秋功業(yè)”事大。

8 游戲規(guī)則

公平透明的競爭環(huán)境和一視同仁的游戲規(guī)則是足球運動廣受歡迎的重要前提之一，如果世界杯組委會事先就指定裁判為某些隊的出線保駕護航，看看還有多少人愿意為那個飛來飛去的皮球通宵達旦？
你若要挑戰(zhàn)這一規(guī)則，不管你是誰（齊達內也不行），就會被罰紅牌甚至點球，其代價就是球隊可能因此失利。
但在飼料行業(yè)，這樣的游戲規(guī)則是被打了折扣的。譬如為了在競爭中獲勝，不少企業(yè)大肆使用“非常規(guī)”技術手段。為了降低成本，不認真執(zhí)行國家在薪酬、福利、勞動保護等方面的政策。
沒有規(guī)矩，無以成方圓。一個不遵守游戲規(guī)則的企業(yè)，會有誰一直陪你玩？今天沒被紅牌罰下，不代表明天、后天就不會被罰下。經營企業(yè)，眼光要放長遠，一時得利不是得利，能笑到最后的才是高手。

　　每次大的世界活動，筆者都會沉浸于其中，感受其中的文化和規(guī)則，這樣的思維活動是有益的，也很有意思。世界杯是不能放過的盛事，能從世界杯想到飼料企業(yè)的競爭，這樣思考著，雖然熬了夜，但“痛并快樂著”。當然，若飼料企業(yè)能從中有所得，快樂會更多。