聽課筆記：企業(yè)轉型管理操作方案

newspirit

[i=s] 本帖最后由 newspirit 于 2013-4-24 13:24 編輯 [/i]

[align=left][color=#000000]聲明：以下內(nèi)容和觀點，代表我個人從講師處所得到的認識。兩天時間學到這些知識，可能記錄過程中有所偏差，包括筆記中提到的某某認為和企業(yè)案例，不當之處，請講師和壇友指正。[/color][/align][align=left][color=#000000]培訓題目：企業(yè)轉型管理操作方案[/color][/align][align=left][color=#000000]培訓講師：林健安，主攻企業(yè)轉型之道[/color][/align][align=left][color=#000000]本次培訓以[font=Times New Roman]15-20[/font]年左右的企業(yè)為主要培訓對象。主要講企業(yè)轉型過程中可能遇到的問題和解決對策。[/color][/align][align=left][color=#000000]創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，一定意義上講，轉型也是一種創(chuàng)新。聽課時感覺林健安的轉型理論與我們公司現(xiàn)在提出的創(chuàng)新思想是一致的，我覺得公司的發(fā)展，就是一路的轉型與創(chuàng)新走過來的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1993[/font]年：成立獸藥門市。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1996[/font]年：為改變單一的盈利結構，成立飼料廠。（當時的思路就是獸藥和飼料做一個互補。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1996-2001[/font]年：擁有當時本地僅有的四條全價料生產(chǎn)線之一。是思維的轉型。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2001[/font]年：固體酶制劑的開發(fā)。創(chuàng)新思想。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2001-2003[/font]年：逐步放棄雞料產(chǎn)品，轉為主攻豬料。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2007[/font]年：與中國農(nóng)業(yè)大學動物營養(yǎng)權威老師進行技術合作。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2011[/font]年：再次進入酶制劑行業(yè)，生產(chǎn)霉菌毒素降解產(chǎn)品。[/color][/align][align=left][color=#000000]綜觀公司發(fā)展道路，公司擁有今天這樣的成就，是不斷的轉型與創(chuàng)新的結果。我認為企業(yè)的轉型并非一定要到一定的企業(yè)年齡或規(guī)模才開始，而是要貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一天每一年中。在轉型中運用創(chuàng)新的思維來尋找市場的需求點和自身的發(fā)展方向，是企業(yè)得以不斷發(fā)展的動力。一些企業(yè)一遇到轉型期就死掉，是因為沒有經(jīng)歷過從企業(yè)建立開始就需要經(jīng)歷的小規(guī)模的轉型與創(chuàng)新，因此像爆發(fā)戶般的膨脹到一定程度時，很容易就倒下。林健安認為某國有大型企業(yè)（抱歉隱去名字）“現(xiàn)在的發(fā)展有問題、而且這兩三年就會出問題”的看法可能有一些道理，因為這個大型企業(yè)是國有企業(yè)，按林健安的說法，這類企業(yè)發(fā)展沒規(guī)律。在國家的支撐下，它可以四處收購擴大產(chǎn)品鏈，但這類企業(yè)可能沒有機會體會一路從小到大走來的種種感悟，因此它的繁榮是沒有根的。[/color][/align][align=left][color=#000000]以下為聽課筆記：[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]1[/font]、中國企業(yè)的平均壽命不超過[font=Times New Roman]10[/font]年。（國企發(fā)展沒規(guī)律，不在此列）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]2[/font]、企業(yè)蓋廠房、新投資，要出大問題。壽命達到[font=Times New Roman]15[/font]年的企業(yè)，要注意以下問題：[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]1[/font]）不要輕易擴大規(guī)模，要先改進管理，從個人管理走向團隊管理。[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]2[/font]）不要輕易找總經(jīng)理。經(jīng)理人要自己培養(yǎng)，外聘的經(jīng)理人可能很優(yōu)秀，但不一定能為自己企業(yè)所適用。[/color][/align][align=left][color=#000000]要擴大規(guī)模，就要先改進管理方法。[/color][/align][align=left][color=#000000]企業(yè)成長過程中的三個危機：領導空缺、火救于忙、失去耐心。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]3[/font]、創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、昌盛期。完成一個階段后就再也回不去了。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]4[/font]、成長力是擴張力和轉型力的合力。做大的同時一定要轉型，轉型時要控制一下速度。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]5[/font]、在企業(yè)最優(yōu)秀的時候，一定要轉型。以鷹四十歲時的重生為例子。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]6[/font]、管理的概念：發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的問題，解決問題，做到在問題出現(xiàn)以前就消滅掉。績效考核的目的也是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]7[/font]、要加強售前工作，銷售、售后只占[font=Times New Roman]20%[/font]的比重內(nèi)容。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]8[/font]、一個銷售方面的第一次電話聯(lián)系不應超過三分鐘：先確認對方、介紹自己、簡介產(chǎn)品、說明發(fā)短信還是[font=Times New Roman]EMAIL[/font]、再聯(lián)系，然后掛電話把產(chǎn)品信息發(fā)過去。類似保險一類的電話推銷不可能成功。而對客戶的提問要使用開放式的提問，不能問諸如“您需要我的幫助嗎”這樣的問題，否則有客戶一句話“不需要”則很尷尬。只談價值，不談價格，是銷售的原則。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]9[/font]、語言分類：建設性的語言（以動詞開頭，如“提高”“加強”“深入”等，實際改造的成功率很低，被稱作“自以為是”的語言）、中性語言（都是廢話）、概念性的語言（大話、空話，如人民日報）。一項任務或決策的傳遞不能使用上面的這些語言。如中國和美國小學生守則的對比，中國的手則是熱愛祖國熱愛人民熱愛中國共產(chǎn)黨尊敬師長尊重同學，但這對小學生來說沒有清晰的可供執(zhí)行的概念。美國小學生的守則則是具體到了一件事要怎么做，如怎么稱呼老師，要什么時間到校；還有毛澤東對軍隊的紀律：不拿群眾一針一線；林彪曾經(jīng)對部隊生活的命令：每名戰(zhàn)士配發(fā)一枚熟雞蛋。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]10[/font]、一個決策要包括執(zhí)行人、時間、執(zhí)行方法、執(zhí)行結果幾個要素。沒有決策不能把一項任務交給部下，應該先做好決策；決策力[font=Times New Roman]=[/font]執(zhí)行力。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]11[/font]、從無到有，即使是最差的，也是進步。比如說一個企業(yè)沒有一個銷售手冊，那就著手做一個大家都認為是最差的銷售手冊，然后進行完善，這也是進步。做事都從最差開始，不會有人笑話你，因為這是在進步。管理也是“先構建一個最差的系統(tǒng)，然后不斷改進這個最差的系統(tǒng)”。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]12[/font]、標準操作：由誰、在什么時間、什么地點、什么方式執(zhí)行某項工作，這是標準化操作的要素。標準化是改善的基礎，沒有改善，標準毫無意義。因此企業(yè)的標準操作手冊應該是破舊的（隨時查看對照）、合頁式的（一有改進就可供隨時更換的）。（這次培訓解決我一個問題：崗位標準操作要有多詳細。我覺得既然是標準化操作，就要盡可能詳細到每個動作。這個標準應該在做成后找任何一個人在不經(jīng)過指導的情況下進入崗位可以根據(jù)標準知道自己[font=Times New Roman]100%[/font]的工作內(nèi)容，并能立刻進行[font=Times New Roman]60%[/font]以上的工作。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]13[/font]、任何時候不能說“沒有辦法”。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]14[/font]、壓縮前道時間，提高效率，現(xiàn)在的競爭是效率競爭。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]15[/font]、林健安反對在校學生的實踐活動、打工掙錢等活動，他說用[font=Times New Roman]3-5[/font]年的時間把一件事搞明白，一輩子有飯吃。我覺得有道理。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]16[/font]、健安決策模型：設定愿景[font=Times New Roman]----[/font]確定關鍵業(yè)務領域[font=Times New Roman]----[/font]為每個領域設定目標[font=Times New Roman]----[/font]對現(xiàn)狀進行評估，找要達到目標面臨的困難和阻力，制定解決方案[font=Times New Roman]----[/font]總結后就成為年度經(jīng)營技巧。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]17[/font]、企業(yè)創(chuàng)業(yè)期領導人的特質非常重要也非常必要，創(chuàng)業(yè)期的成功就是企業(yè)領導者的成功。轉型期因為企業(yè)組織架構變大人員變多就需要轉化為團隊管理。這時領導者個人的特質就需要轉變成一種文化，在組織內(nèi)傳遞自己的思想，用這種思想或者叫精神進行企業(yè)管理。領導者還要清晰地表達自己喜歡什么不喜歡什么，要創(chuàng)造自己的故事并傳播。意思是路線一定要明確，[font=Times New Roman] [/font]思想要統(tǒng)一。[/color][/align][align=left][color=#000000]林健安認為一個組織要有一個核心價值觀，這個核心價值觀是需要傳承的，要用文字清晰地表達出來。他建議企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期要在各個場合收集領導者的話語并提煉成文字進行表述完善，發(fā)放給企業(yè)的每一個人領悟體會執(zhí)行。就像中國共產(chǎn)黨，從建黨到延安整風運動，比較亂，但延安整風運動以后就發(fā)展較快，因為毛澤東統(tǒng)一了全黨的思想認識，就是這一時期立了毛澤東思想，這就好比中國共產(chǎn)黨的企業(yè)文化，國民黨反省失敗就是因為思想沒統(tǒng)一?？偨Y起來，就是組織要上下統(tǒng)一精神，把創(chuàng)業(yè)期的領導者特質打造成為全體成員認可并為之追求奮斗的精神，是一個組織成功的關鍵，否則，也僅僅只能被稱為一個工廠。[/color][/align][align=left][color=#000000]一個組織還要學會創(chuàng)造幾個英雄，要樹立學習的榜樣，不能讓成員覺得干與不干一個樣。毛澤東就是在工人、農(nóng)民、軍隊等各個行業(yè)創(chuàng)造了英雄。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]18[/font]、白板是一個重要的管理工具，意思是一切問題決策用文字寫出來。因為同樣的事物不同的人看是不一樣的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]19[/font]、電話對組織開會的破壞力巨大，會打亂決策尤其戰(zhàn)略層面的討論和決定。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]20[/font]、客戶也是需要被管理的。能提供核心利潤的被稱為客戶，其他的只是消費者。這兩者所享受的服務不能一樣，否則對核心客戶不公平。這里以南航全價票乘客和折扣價乘客的服務為例說明。特別是對忠誠度高的客戶，要特別對待。不同類型的客戶不能同等對待，必須有所取舍。小訂單增加生產(chǎn)費用，影響生產(chǎn)效率，應控制在[font=Times New Roman]20%[/font]以內(nèi)；銷售以客戶需求為借口不拒絕小訂單，屬于費用轉嫁。不賺錢的訂單不能做。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]21[/font]、如果你的內(nèi)勤認識你所有的客戶，每一個來企業(yè)的客戶都能快速叫出名字，客戶一定會很高興。因為他自覺得到了重視。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]22[/font]、績效考核的關鍵模塊：[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]1[/font]）應該做到的；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]2[/font]）實際做到的；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]3[/font]）差距多少；[/color][/align][align=left][color=#000000]（[font=Times New Roman]4[/font]）分析原因。這個分析一定要現(xiàn)場調(diào)查。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]A[/font]人的問題占[font=Times New Roman]1%[/font]。如果是態(tài)度問題，解決：激勵、解聘；如果是能力問題，解決：培訓、解聘。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]B[/font]技術問題占[font=Times New Roman]4%[/font]。設備、工藝等方面改進。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]C[/font]系統(tǒng)操作、流程、標準。解決：調(diào)查是否按規(guī)定做的。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]23[/font]、批評和處罰要對著行為，不能想著改變?nèi)?，要改變的是人的行為。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]24[/font]、全心全意幫客戶解決問題，是做企業(yè)的原則。以客戶為導向，可以永續(xù)經(jīng)營。以產(chǎn)品為導向，只能死路一條。這里林健安講的是山東火柴廠的案例。這個火柴廠最后的掙扎是成立了廣告公司，要在火柴盒上印廣告想以此來起死回生。但它忽略了客戶的需求：火源，點火的方式。如果當時能調(diào)查一下，這個建立在清朝、發(fā)展在國民黨的老牌火柴廠就不會倒閉在現(xiàn)在了。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]25[/font]、不要把最終消費者做為自己的客戶，要把面對最終消費者的零售商做為自己的客戶。（個人感覺：行業(yè)有差異，他這里多指快速消費品。）[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]26[/font]、企業(yè)要從制造到服務進行轉變。以奧康、蘋果手機為例。奧康理念：小批次，時尚流水線。一個產(chǎn)品從研發(fā)到店面銷售只需[font=Times New Roman]10[/font]天。奧康以服務的名義進行銷售，聯(lián)合各個品牌，市場需要什么就快速提供什么。奧康把自己原來的工廠分離出去成為它的上游合作伙伴，相當于代工廠，奧康自己變成服務整合商，開奧康品牌店，在這個店內(nèi)是奧康選定的十幾個牌子的衣鞋用品。蘋果也是服務商，它只做品牌做服務，但它賺取高額利潤，向社會傳遞企業(yè)理念，因此蘋果在被媒體討伐的時候仍然有眾多粉絲為它吶喊，反倒富士康不被同情。[/color][/align][align=left][color=#000000][font=Times New Roman]27[/font]、現(xiàn)在都是價值鏈，但某國有大型企業(yè)是產(chǎn)品鏈，因此這個企業(yè)近兩年可能會出問題。[/color][/align][align=left][color=#000000]聲明：以上內(nèi)容和觀點，代表我個人從講師處所得到的認識。兩天時間學到這些知識，可能記錄過程中有所偏差，包括筆記中提到的某某認為和企業(yè)案例，不當之處，請講師和壇友指正。[/color][/align]

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謝謝。需要修改可以發(fā)消息給我。