[轉(zhuǎn)帖]危機意識及危機管理能力自測

了了

（一）危機意識<br>
　武松在景陽崗顯神威打死吊睛白額老虎之后，名震天下。十年后，景陽崗虎患再生，受鄉(xiāng)人邀請，武松再度欣然出山。喝了三碗景陽崗牌白酒之后，躊躇滿志地上山了。那么這次將會出現(xiàn)什么樣的結(jié)局？ <br>
　　兩種可能。 <br>
　　一是武松在第一次打虎之后，仔細分析了老虎攻擊的特點，勤奮練習，發(fā)明了一套打虎拳，結(jié)果三下五除二再次為民除害。 <br>
　　二是武松成了打虎英雄之后，趾高氣揚，把偶然的成功當作必然的成功，不思進取。結(jié)果在第二次打虎時喪失危機意識，掉以輕心，落入虎口?！　?<br>
　　生于憂患，死于安樂。企業(yè)何嘗不是如此呢？企業(yè)要不斷地穩(wěn)步發(fā)展，就必須樹立這樣一種意識:危機遲早都會來的。危機意識是企業(yè)發(fā)展的原動力?！?<br>
　　危機意識是一種對環(huán)境時刻保持警覺并隨時做出反應(yīng)的意識，它建立在這樣一個基礎(chǔ)認識上：我們的頭頂都高懸著達摩克里斯之劍?！∥覀儽粺o處不在的危機包圍著，在通訊工具越來越發(fā)達，信息傳播一日千里的“地球村”時代，任何一個壞消息都會以最快的速度向全國乃至全世界擴散，從而給我們帶來滅頂之災?！?<br>
　　企業(yè)中的每個人都必須清楚：我們所有的行為準則時刻都處于危機之中，我們必須把公司潛在的危機規(guī)避到最小。我們?nèi)魏我粋€人都可能因失誤或失職而將整個公司拖入危機?！∑髽I(yè)的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應(yīng)“居安思?！?，將危機的預防作為日常工作的組成部分。 <br>
　　海爾張瑞敏： “永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”　 <br>
　　&#8226;聯(lián)想柳傳志： “我們一直在設(shè)立一個機制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了?！薄?<br>
　　&#8226;華為任正非：“華為總會有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？” <br>
　　微軟比爾蓋茨：“我們離破產(chǎn)永遠只有十八個月” <br>
　　&#8226;戴爾電腦邁克爾-戴爾：我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕。但如果不這樣的話，那么你很快就會被別人干掉。 <br>
　　正是由于他們的危機意識，使這些企業(yè)成為中國最優(yōu)秀的公司之一。 <br>
　　早在1985年，海爾集團總裁張瑞敏，當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機感與責任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，譬如“用戶永遠是對的”，“海爾賣的不是產(chǎn)品，而是信譽”，“真誠到永遠”等等。海爾的生存理念：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。<br>
只有全員參與和形成危機文化，才有可能在根本上意義上遏制和處理危機。 <br>
　　沒有危機的個人，等待他的將是災難。沒有危機意識的企業(yè)，最終面臨的定是滅亡。 <br>
　　如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。這就是危機管理中的青蛙原理。企業(yè)中的危機也是這樣，企業(yè)內(nèi)部的一些小問題日積月累，就會使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機制?！?<br>
　　當你被鮮花和掌聲所包圍，當你在為無往而不勝的記錄而驕傲時，當你陶醉于“沒有過不去的坎！”的豪情時，你應(yīng)該經(jīng)常捫心自問，我們的企業(yè)是溫水中的青蛙嗎？ <br>
　　（二）危機管理能力自測　　 <br>
　　有一只野豬對著樹干不停地磨它的獠牙， <br>
　　一只狐貍問：“現(xiàn)有既沒有獵人，也沒有獵狗，為什么不躺下來休息享樂呢？” <br>
　　野豬回答說：“如果我現(xiàn)在不磨鋒利牙齒，等到獵人和獵狗出現(xiàn)，我就只能坐以待斃了?！　?<br>
　　當危機來臨，你還有鋒利的牙齒和危機搏斗嗎？ <br>
　　企業(yè)的危機管理能力表現(xiàn)在四方面： <br>
　　1． 對危機的前兆有敏銳的嗅覺。 <br>
　　2． 當危機來臨能臨危不懼，迅速做出正確反應(yīng)。 <br>
　　3． 在解決危機時能有條不紊，按部就班 <br>
　　4． 化危機為契機，在危機中獲利。 <br>
　　曹操率80萬大軍進攻孫吳聯(lián)軍，為了解決北方士兵不習水戰(zhàn)的問題，把戰(zhàn)船用鎖鏈連成一體，人馬在上面行走如履平地。如此周密的計劃加上具有絕對優(yōu)勢的軍事實力，應(yīng)該勝券在握了吧?沒有想到的是，對方使用火攻又趕上當日東南風大作，于是，在赤壁之戰(zhàn)中曹軍一敗涂地?！?<br>
　　其實這不僅是一個故事。很多企業(yè)都經(jīng)歷過赤壁之戰(zhàn)。雖然計劃極為周詳，部署也十分嚴密，卻總會遇到一些出乎意料的狀況?！?<br>
　　這就需要具備隨需應(yīng)變的能力----對突發(fā)事件進行實時響應(yīng)，從而可以突破舊有模式把握新的商機?！?lt;br>
請你對企業(yè)的危機管理能力進行自測：　　 <br>
　　1． 公司在哪些方面很脆弱，從而極易成為危機的源頭？我們已經(jīng)采取了哪些措施來降低這些風險？ <br>
　　2． 我們在媒體和公眾中是什么樣的形象？我們和媒體的關(guān)系處理得好嗎？如果危機發(fā)生，媒體和公眾的反應(yīng)將是如何？ <br>
　　3． 公司的內(nèi)部溝通系統(tǒng)暢通嗎？例如如果我們星期天上午10:00遇到危機，需要多長時間消息傳達到每一位相關(guān)責任人？ <br>
　　4． 公司有什么樣的應(yīng)急反應(yīng)計劃？以前有沒有使用過以確認它是否有效？它與公司其他的反應(yīng)計劃能否匹配？ <br>
　　5． 如果危機發(fā)生，由誰來主持危機應(yīng)對工作？ <br>
　　6． 如果危機發(fā)生，由誰擔當新聞發(fā)言人？如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場合，由誰替代？他們應(yīng)對記者尖銳問題的能力如何？對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心？ <br>
　　7． 如果公司發(fā)生了危機，我們將如何做出解釋以降低事件對公司形象的影響？ 發(fā)言人應(yīng)該向公眾溝通多少信息？由誰來決定溝通的內(nèi)容？決定的程序如何？　 <br>
　　8． 如果危機發(fā)生，如何與內(nèi)部員工溝通？如何與公司的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、及其它合作伙伴溝通？ <br>
　　9． 公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被“曝光”？他們是如何處理危機的？用了多少管理時間？到目前為止，危機對他們的打擊有多大？他們危機管理的水平如何？如果事情發(fā)生在我們身上，我們該怎么做？從他們的經(jīng)歷中，我們學到了什么？他們發(fā)生了這樣的事件之后，我們是否已做了一些調(diào)整？ <br>
　　10． 我們是否已有了明確的危機應(yīng)對原則？當企業(yè)的利潤與公眾的利益發(fā)生沖突時，我們的處理原則是什么？<br>
來源：中國營銷傳播網(wǎng) 作者：游昌喬<br>

基層工作者

確實危機管理是一種能力也是一種機遇，他能化腐朽為神奇。