中國企業(yè)深度分銷路線圖

胡文輝 · 發(fā)表于 2006-9-30 08:52:45

沈志勇

　　隨著市場競爭的不斷成熟和激烈，市場的差異化和消費者需求的個性化不斷變化，而企業(yè)之間的競爭越加同質(zhì)化，產(chǎn)品、營銷、廣告、促銷等各個層面都嚴重同質(zhì)化。在同質(zhì)化的市場上，要想取得競爭優(yōu)勢，必須跳出同質(zhì)化的陷阱。但中國企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)上，一般不具備核心的創(chuàng)新能力，因而，要跳出同質(zhì)化，企業(yè)都把眼光放在了分銷渠道上。
　　而傳統(tǒng)的批發(fā)流通渠道相對滯后，極不規(guī)范，廠商之間難以協(xié)同，不能更有效地實現(xiàn)分銷效能。同時，現(xiàn)代大型賣場風(fēng)起云涌，使市場變得更加激烈。

　　在這種環(huán)境下，企業(yè)依靠老渠道，無法進一步提升銷售；如果自己建立渠道，資金和成本壓力比依靠經(jīng)銷渠道會更大，常常得不償失。企業(yè)該何去何從？

　　深度分銷的解決方案擺在了我們的面前。

　　深度分銷是通過有組織的努力，構(gòu)建營銷價值鏈，提升客戶關(guān)系價值，掌控終端，滾動式培育與開發(fā)市場，取得市場綜合競爭優(yōu)勢，沖擊區(qū)域市場第一的有效市場策略與方法。

　　深度分銷注重區(qū)域市場第一、爭奪核心經(jīng)銷商、掌控終端網(wǎng)絡(luò)和建立企業(yè)客戶顧問，并注重四大相互作用的核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡。

　　深度分銷的導(dǎo)入流程如下：

　　1、“選擇樣板市場，做區(qū)域第一，然后滾動復(fù)制”為核心手段；

　　2、構(gòu)建營銷價值鏈，開發(fā)和爭奪核心經(jīng)銷商，形成利益共同體；

　　3、廠商分工協(xié)同，掌控終端；

　　4、二三級市場渠道互補與協(xié)同；

　　5、企業(yè)高效組織和客戶顧問的保障；

　　6、營銷系統(tǒng)整體的精耕細作?！　?

　　核心手段：區(qū)域第一，滾動復(fù)制

　　不要妄想輕易把整個海洋煮沸！任何一類市場內(nèi)部都可能存在營銷環(huán)境截然不同的區(qū)域市場,針對市場內(nèi)各個區(qū)域市場營銷環(huán)境和狀態(tài)的差異性,必須有選擇性地開展深度分銷工作,有效集中全部精力和資源逐個攻破區(qū)域市場!

　　企業(yè)在深度分銷以前，把力量均勻分布在各個區(qū)域市場上，導(dǎo)致力量分散，所有區(qū)域市場都不能重點開發(fā)和進攻，導(dǎo)致區(qū)域市場“吃大鍋飯”現(xiàn)象，整體銷量上不去。

　　企業(yè)如果把資源集中放在核心區(qū)域市場上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市場做起來，即先把核心區(qū)域市場做成樣板，然后，再照此方法，進行區(qū)域市場的復(fù)制，擴大戰(zhàn)果，在很多區(qū)域市場上做成第一，就能確保企業(yè)整體上取得領(lǐng)先地位。

　　“區(qū)域市場第一，滾動復(fù)制”的操作步驟如下：　　　

　　第1步：區(qū)域市場劃分：

　　通過對現(xiàn)有區(qū)域市場進行全面衡量和考察，根據(jù)本市場發(fā)展的戰(zhàn)略目標要求，劃分出基地市場、進攻市場、整改市場三大市場。

　　基地市場的特點：

　　 市場特性：企業(yè)大本營市場，銷量大且利潤高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，市場運作管理情況良好，品牌影響占主導(dǎo)地位，是企業(yè)的核心利潤地；

　　 市場運作：鞏固已有的市場份額，增加競爭對手的進入壁壘,增加產(chǎn)品和品牌的差異化程度，企業(yè)投入資源，以鞏固為主；

　　 核心任務(wù)：以價值增長為主，銷量增長為輔。價值增長的主要手段是通過調(diào)整品牌結(jié)構(gòu)，以及在品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，進一步增加高附加值品種，提高利潤。

　　進攻市場的特點：

　　 市場特征：市場潛力大，競爭對手實力薄弱，是企業(yè)的戰(zhàn)略投入?yún)^(qū)域

　　 市場運作：增加高中端市場份額，成為細分市場的重要挑戰(zhàn)者

　　 核心任務(wù)：以中高端市場突破為主

　　整改市場的特點：

　　 市場特性：市場存在問題（整個行業(yè)的市場容量不大、企業(yè)自身產(chǎn)品線混亂、投入產(chǎn)出比不平衡等），但仍存在市場希望。是企業(yè)的重點策略投入?yún)^(qū)域

　　 市場運作：增加市場份額，成為市場的領(lǐng)先者，向樣板市場發(fā)展

　　 核心任務(wù)：以銷量增長為主，價值增長為輔，提高市場占有率　　

　　第2步：樣板市場的選擇：

　　選擇樣板市場即確定率先開展深度分銷工作的樣板市場。樣板市場的選擇從劃分好的三大類型區(qū)域市場中選擇產(chǎn)生。要按照“先易后難，試制模板；提高銷量，穩(wěn)中推進”的原則進行選擇。

　　其選擇的標準是：市場空間大，銷量及利潤穩(wěn)定，企業(yè)重要利潤地。市場運作管理規(guī)范，是將來其它市場發(fā)展復(fù)制的典范；也就是說，要選擇那些市場潛力大，競爭對手相對比較薄弱，在企業(yè)整個市場中有影響力且具備代表性的市場。

　　第3步：目標樣板市場的調(diào)查：

　　市場調(diào)查的目的是為了了解目標區(qū)域市場的基本狀況、競爭格局、渠道現(xiàn)狀和消費者需求等信息和數(shù)據(jù)，建立區(qū)域市場的數(shù)據(jù)庫，發(fā)現(xiàn)市場機會。

　　第4步：樣板市場分析及策略制定：

　　樣板市場的分析主要集中在對區(qū)域市場的特點和發(fā)展趨勢的判斷，明確競爭的關(guān)鍵和主要的競爭對手；確定渠道成員選擇標準和各級目標客戶，同時完成終端ABC分類，繪制區(qū)域市場商務(wù)地圖。

　　營銷方案的制定，是在明確市場現(xiàn)狀和市場目標后，以核心經(jīng)銷商開發(fā)和明星終端掌控為主體目標，開展的系統(tǒng)性區(qū)域市場營銷方案的規(guī)劃工作。重點是找到區(qū)域市場開發(fā)的重點和突破口，從而制定出區(qū)域市場的競爭戰(zhàn)略、渠道策略、產(chǎn)品組合及價格策略、促銷及客戶服務(wù)計劃等各種營銷工作計劃。

　　第5步：搭建區(qū)域營銷管理平臺：

　　深度分銷是基于營銷隊伍整體能力的，在平臺建設(shè)中，重點是要強調(diào)營銷人員的培養(yǎng)和團隊建設(shè)，不但要在目標管理和過程控制規(guī)范上考核和激勵業(yè)務(wù)員，更要在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、能力發(fā)育和成長激勵方面加以引導(dǎo)，促進其向客戶顧問轉(zhuǎn)化。

　　所以，可以建立由大區(qū)經(jīng)理全面負責(zé)的管理平臺，下設(shè)區(qū)域經(jīng)理、財務(wù)主管、市場主管、計劃主管等，區(qū)域經(jīng)理下設(shè)業(yè)務(wù)員和促銷員。同時，完善管理規(guī)范和工作制度，確定完善的工作流程。

　　對于重點的模板市場，營銷副總和業(yè)務(wù)骨干要重點突破，資源傾斜。

　　第6步：樣板市場啟動、發(fā)展和鞏固：

　　首先，選擇核心客戶經(jīng)銷商，與其達成互利合作關(guān)系；其次，與核心經(jīng)銷商一起，開發(fā)和建立覆蓋區(qū)域零售終端網(wǎng)絡(luò)，完成營銷價值鏈的構(gòu)建；第三，集中資源，發(fā)揮產(chǎn)品力和品牌力，打擊主要競爭對手，同時，不斷向核心客戶提供全面的支持和服務(wù)，與其一道堅持巡訪終端，實現(xiàn)掌控終端。

　　總之，企業(yè)在樣板市場的核心目的就是，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，掌控終端，精耕細作，完善激勵機制，最終實現(xiàn)區(qū)域第一的目的。

　　第7步：滾動復(fù)制樣板市場

　　復(fù)制推廣的區(qū)域，選擇條件較成熟的市場，由易到難，創(chuàng)造條件，逐漸向其他市場擴展，隨著隊伍的成熟，逐步提高復(fù)制的速度和廣度。

　　在復(fù)制推廣過程中的原則是“集中優(yōu)勢，強力切入，區(qū)域第一、滾動發(fā)展。

　　以上是深度分銷的核心手段的導(dǎo)入過程，即“做區(qū)域第一，滾動復(fù)制”的導(dǎo)入過程，那么，

　　要完成這個過程，需要哪些配套措施呢？我們從以下幾個方面來闡述：　　

　　一、確定渠道分銷模式，構(gòu)建營銷價值鏈

　　構(gòu)建“伙伴型分銷聯(lián)合體”

　　傳統(tǒng)觀念認為，企業(yè)、經(jīng)銷商和終端是一種競爭的關(guān)系，是“零和搏弈”的關(guān)系，現(xiàn)在有一個普遍認同的觀點就是，企業(yè)、經(jīng)銷商和終端是一種利益的共同體，是一種伙伴關(guān)系?；锇樾颓狸P(guān)系就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的成員在相互信任和共同長遠目標的基礎(chǔ)上，致力于共同發(fā)展的長期、緊密的合作關(guān)系。這種關(guān)系本質(zhì)上，是渠道成員之間的一種合作或聯(lián)盟，由于這種關(guān)系是沒有達到一體化程度的長期聯(lián)合，所以企業(yè)成本不高，但可獲得如同一體化一樣的渠道優(yōu)勢。

　　寶潔公司1999年推出的“寶潔分銷商2005計劃”，就是這種伙伴型關(guān)系的典范。

　　娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，也是同樣的策略。

　　每年開始，娃哈哈的特約一級批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小，按年銷售額的10%，打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?。業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補足，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。同時，規(guī)定銷貨目標，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。

　　娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級批發(fā)商。同時，公司還常年派出若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些地方，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

　　相對于企業(yè)自己招兵買馬，全資編織自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，這種聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。各級大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速進入一個陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的是，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險的重要力量。

　　深度分銷的本質(zhì)是謀求企業(yè)營銷價值的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。強調(diào)在各區(qū)域市場與核心經(jīng)銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶，以及其他物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長期合作、共同發(fā)展的緊密關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的營銷價值鏈。

　　首先，企業(yè)要對整個渠道形勢進行分析和把握，確定好全國渠道分銷的模式，在有的市場有所為，自己親自掌控終端；在另外的市場上，要有所不為，把事情交給經(jīng)銷商去做。

　　在一級市場上，中大型商超已占主流地位，且一級市場的品牌營銷力、市場的示范效應(yīng)和高額的流量等原因，都使企業(yè)不得不在一級市場積極嫁接和進入新興渠道為主，自己直營一級市場。一方面，加強企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面，通過改進管理水平，加強與新興渠道的協(xié)同能力；同時，以傳統(tǒng)渠道為輔助，覆蓋某些差異化細分市場和覆蓋中心城市周邊地區(qū)。

　　在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)積極協(xié)助經(jīng)銷商導(dǎo)入深度分銷的模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的“共贏的營銷價值鏈”，企業(yè)通過區(qū)域辦事處和客戶顧問，給經(jīng)銷商提供深度分銷等各方面支持和服務(wù)，幫助經(jīng)銷商在自己的市場上掌控終端，開展深度分銷，覆蓋二三級市場。

　　當(dāng)然，在構(gòu)建營銷價值鏈的過程中，企業(yè)可以采取“聯(lián)銷體”、“利益共同體”等各種方式，以利益共享為紐帶，以企業(yè)深入的市場顧問支持和服務(wù)為后盾，使經(jīng)銷商積極開展深度分銷，并愿意長期與企業(yè)合作。

　　在這里，比較關(guān)鍵的一點是，要開展深度分銷，就要選擇核心經(jīng)銷商和優(yōu)秀終端。

　　優(yōu)秀的經(jīng)銷商往往掌控甚至擁有一些銷量較好的明星終端、或者是一家經(jīng)銷商掌控了大量的終端資源而形成終端銷量的聚集效應(yīng)，通過開發(fā)并掌控此二類經(jīng)銷商為核心經(jīng)銷商，從而使廠家掌握了大量的終端資源和明星終端。

　　企業(yè)要達成并鞏固與核心客戶的結(jié)盟與合作，是掌控零售終端網(wǎng)絡(luò)并實現(xiàn)區(qū)域市場第一關(guān)鍵所在。之后，企業(yè)要對核心客戶提供全面的服務(wù)支持，提高其分銷效能和協(xié)同能力。

　　通過核心經(jīng)銷商的協(xié)助，使廠家影響到終端的實際銷售行為，通過進貨管理、庫存管理、促銷管理、人員管理等措施，直接控制本品牌在該終端的銷量的提升。

　　提升客戶關(guān)系，構(gòu)建營銷鏈，在分銷的終端上構(gòu)筑強有力的支持體系，通過增值服務(wù)和經(jīng)營顧問，深化與各環(huán)節(jié)客戶的關(guān)系，通過營銷鏈的協(xié)同，提升客戶關(guān)系價值　　

二、廠商分工合作，掌控終端

　　渠道分銷模式和營銷價值鏈構(gòu)建完成后，廠商雙方要在“共贏協(xié)同”的基礎(chǔ)上，圍繞終端運作的需要，進行合理分工協(xié)作：

　　在渠道扁平化的一級市場，大型超賣和專業(yè)連鎖等新興終端的運作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，由廠家直供和維護，經(jīng)銷商承擔(dān)配送、倉儲職能，而其他小門店等傳統(tǒng)終端則以經(jīng)銷商運作為主，廠家負責(zé)支持和指導(dǎo)。

　　在以傳統(tǒng)終端為主的二、三級市場，則采用分銷模式，終端運作以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問，提供幫助與指導(dǎo)，并提供相應(yīng)的資源支持。

　　廠商合理分工的目的都是為了掌控終端，掌控了終端，就掌控了銷售的主動權(quán)！掌控了終端的品牌或廠家，可以根據(jù)自己的銷量目標和實際銷售情況，有計劃、主動性地開展銷售攻勢，通過終端作用來影響消費者的購買，從而達到提升銷量的目的！

　　掌控終端的內(nèi)容包含3個方面：

　　1、監(jiān)控銷量：掌控終端并不簡單是指“把貨鋪到終端，順利上架出樣”，而是通過對終端銷量數(shù)據(jù)的監(jiān)控及分析，明了終端銷售的具體情況。

　　2、推動銷售：通過了解到終端的銷售情況,有計劃和有目的的策劃并開展終端促銷活動,直接推動終端銷量。

　　3、客戶顧問：通過全面提升與終端客戶的客情關(guān)系，以“客戶顧問”的姿態(tài)切入終端運做，為終端客戶提供增殖服務(wù)，從而鞏固客情關(guān)系，提升品牌在終端的影響力，影響終端銷售行為。

　　企業(yè)的目標是建立貼近目標顧客，覆蓋區(qū)域的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，達成網(wǎng)絡(luò)的“航空港”建設(shè)。在終端網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成方面，通過調(diào)查與分析<2：8法則>，把優(yōu)秀零售終端納入網(wǎng)絡(luò)，規(guī)劃合理分布、全面覆蓋的網(wǎng)絡(luò)方案。再綜合利用廠、商影響，進入優(yōu)秀終端，完成以配送補貨為特征的初始網(wǎng)絡(luò)。

　　然后，強化網(wǎng)絡(luò)的維護工作，加強物流、商流、資金流和信息流的管理，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的有效出貨保持市場秩序，協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)沖突，維護成員利潤。并強化網(wǎng)絡(luò)的鞏固，提供持續(xù)的綜合服務(wù)與支持，改善其經(jīng)營效率和贏利水平，不斷提高巡訪客戶的質(zhì)量，深化關(guān)系，加強影響力和掌控力。

　　企業(yè)要有效和合理的激勵，積極引導(dǎo)終端進行專銷或主銷。并建立終端檔案和巡訪流程、終端巡訪路線、終端陳列規(guī)范和終端促銷規(guī)范等，采取制度化、圖表化管理的方式規(guī)范業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的行為。加強客情維護和經(jīng)營指導(dǎo)、及時排憂解難，持續(xù)有效出貨，并協(xié)調(diào)好經(jīng)銷商和終端之間的關(guān)系。

　　要在此強調(diào)的是，有了明確的終端巡訪路線和巡訪制度后，業(yè)務(wù)人員必須按照標準、高效的方式進行終端巡訪，以確保終端信息情報、產(chǎn)品陳列和發(fā)現(xiàn)市場機會。

　　另外，在終端網(wǎng)絡(luò)管理上要建立三條線：主攻線是以導(dǎo)購員、客戶顧問和業(yè)務(wù)經(jīng)理構(gòu)成的巡訪及開發(fā)維護線；并再建立另外兩條助攻線，即由宣傳推廣線和促銷服務(wù)線組成。　　

　　三、二三級市場渠道互補與協(xié)同

　　在一級市場上，以大型商超和新興連鎖為主，企業(yè)采取直營方式就容易解決。但在二、三級市場上，新興終端和傳統(tǒng)終端并存，企業(yè)往往采取直營加傳統(tǒng)分銷的方式進行覆蓋，也就是說，在二、三級市場，實行的是多渠道模式。

　　在現(xiàn)實中，這兩種渠道經(jīng)常顯得水火不相容，常常發(fā)生低價、竄貨和惡性促銷等層出不窮的沖突，使企業(yè)左右為難。

　　所以，在二、三級市場的多渠道運作中，可以按以下方式進行運作，以規(guī)避沖突：

　　在初期可以考慮先進入較低門檻的傳統(tǒng)分銷渠道，為加大力度可以采用直供與分銷結(jié)合的形式，對重點終端進行助銷，來帶動其他分銷門店的銷售，也就是說，第一步是“分銷跑量”；等有了一定消費者基礎(chǔ)，市場進入發(fā)展期后，再考慮進入超級終端，這樣不但進入談判較為主動，同時易發(fā)揮其集客能力，擴大規(guī)模，以消化較高進店費用。此為第二步，即“超賣提升”。

　　同時，在多渠道運作中，向不同類型的渠道提供不同規(guī)格和價格檔次的產(chǎn)品，是有效規(guī)避惡性競爭的手段。即“分產(chǎn)品、分渠道”的運作模式?！　?

　　四、高效的組織和客戶顧問

　　任何一個職能完善和高度協(xié)同的營銷組織，都能完成區(qū)域市場的精耕細作和掌控，這就是深度分銷模式所強調(diào)的“有組織的努力”的理念。我們的區(qū)域辦事處原來只是一個簡單交易機構(gòu)，一般只擁有接單、訂貨和回款等基本職能，要培養(yǎng)區(qū)域市場的信息管理、財務(wù)計劃、市場推廣、終端網(wǎng)絡(luò)維護和客戶服務(wù)等營銷職能的確是一個艱巨的工作。

　　這其中，首先的是區(qū)域經(jīng)理要從原來優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員要提升為有效的管理者，他是區(qū)域辦事處的管理者、組織者和傳道者，他們要加強現(xiàn)代組織管理和技能的掌握，要加強對員工的培訓(xùn)和指導(dǎo)；辦事處要掌握“先培養(yǎng)職能、再設(shè)立組織結(jié)構(gòu)”的原則，按照逐步擴大的原則擴大辦事處規(guī)模；同時，要建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理制度。

　　更為重要的，則是要加強客戶顧問隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)。區(qū)域市場精耕細作的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)員隊伍的執(zhí)行力，客戶顧問是深度分銷的核心動力，是營銷鏈的構(gòu)建者、管理者、服務(wù)者。

　　客戶顧問隊伍的建設(shè)要從以下幾方面入手：

　　1、營銷人員的職業(yè)化

　　-從業(yè)余選手到職業(yè)選手、從機會獵手到精耕細作的農(nóng)夫

　　-客戶顧問+工程師+銷售業(yè)務(wù)員

　　2、客戶顧問的選拔與培訓(xùn)

　　3、客戶顧問的自我管理

　　主抓三個環(huán)節(jié)：帶一個方案出去，帶一個報告回來

　　-行動計劃

　　-工作寫實

　　-時間管理

　　4、過程管理

　　-掌握信息：

　　-加強輔導(dǎo)；

　　-調(diào)整和控制；

　　5、考核與激勵

　　-考核要素

　　-激勵類別

　　6、學(xué)習(xí)與技能開發(fā)

　　-營銷隊伍培育

　　-內(nèi)部信息與知識、經(jīng)驗的共享　　

　　五、營銷系統(tǒng)整體的精耕細作

　　我們前面所講的，主要是渠道方面的深度分銷，當(dāng)然，深度分銷的核心意義則不僅僅在于渠道的精耕細作，而在于營銷系統(tǒng)的整體精耕細作。比如：在產(chǎn)品線的組合方面、價格體系的制定方面、區(qū)域市場營銷策略的制定和執(zhí)行等等各方面，都要做到精耕細作，才能叫真正的深度分銷。

　　總之，深度分銷的本質(zhì)就是基于整體競爭思想，強調(diào)必須整體而且系統(tǒng)地發(fā)育企業(yè)的五種營銷職能：

　　首先是“情報力”，即強調(diào)銷售組織獲取和反饋市場動態(tài)的信息和情報的能力；

　　其次，是“分銷力”，強調(diào)降低銷售重心，建立以企業(yè)主導(dǎo)的分銷網(wǎng)絡(luò)和價值鏈，提高分銷效率，克服傳統(tǒng)流通領(lǐng)域中“自然交易”的局限；

　　再次，是“促銷力”，強調(diào)依靠分銷網(wǎng)絡(luò)的整體努力，發(fā)揮企業(yè)和產(chǎn)品的內(nèi)在影響力，影響市場需求，擴大銷量；

　　第四，是“推銷力”，強調(diào)銷售組織不斷滲透市場、掌控終端，蠶食對手的市場，擴大自身市場份額；

　　第五，則是“服務(wù)力”，強調(diào)對客戶資源系統(tǒng)進行系統(tǒng)地開發(fā)和管理，深化客戶關(guān)系，維護市場，為客戶提供增值服務(wù)。

　　有了這“五力”的目標，我們才知道為什么要開展深度分銷，并知道從哪些方面，如何去更大限度地發(fā)揮深度分銷的效能。