[轉(zhuǎn)帖]從失敗中學習

了了

作者：Loren Gary <br>
有人說，勝利者書寫歷史。也就是說，特定時期的歷史記錄都帶有偏見，替當時獲勝的軍隊或思想說好話。而經(jīng)理人往往力求找出經(jīng)營成功的動因，這樣，也犯了類似的錯誤。<br>
　　但是，只著眼于做得好的方面，人們就無法精確指出取得上佳業(yè)績的關鍵所在。只有對出錯的事情另加研究，才能揭示出突破性業(yè)績產(chǎn)生的奧秘。<br>
　　系統(tǒng)地從失敗中學習的企業(yè)，仍然會要求員工對業(yè)績負責，仍然會毫不留情地根除愚蠢的錯誤和含糊不清的思想。但同時，它們給予員工自由，允許他們“智慧性”地失敗。近期，范德堡大學教授馬克。凱農(nóng)（Mark D. Cannon）與哈佛商學院教授艾米。埃德蒙森（Amy C. Edmondson）在一篇論文中指出，正如幾家優(yōu)秀企業(yè)所顯示的那樣，組織學習源自于協(xié)調(diào)三個相互關聯(lián)的流程：明辨失敗、分析并討論失敗、開展試驗。<br>
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　　失敗研究的障礙<br>
　　忽視對失敗的研究會付出代價?！敖?jīng)理人只關注業(yè)績超乎行業(yè)標準的企業(yè)，這樣，他們往往就把這些企業(yè)的共同做法認定為成功的原因。這導致企業(yè)‘對有效管理產(chǎn)生錯誤認識’?！彼固垢４髮W組織行為學教授杰克爾。鄧雷耳（Jerker Denrell）認為。<br>
　　鄧雷耳解釋道，失敗的企業(yè)采取許多跟行業(yè)領袖相同的戰(zhàn)略與實踐。如果你并未就某個特定戰(zhàn)略在業(yè)績優(yōu)異及業(yè)績糟糕的企業(yè)中表現(xiàn)如何進行兩廂考察，又怎么能確信該戰(zhàn)略是真正的成功動因呢？<br>
　　寶潔公司多年積累的企業(yè)智慧印證了鄧雷耳的論斷?！坝^看一場你在比賽中把對手打得一敗涂地的影片，不會讓你學到多少東西?！睂殱嵤紫瘓?zhí)行官雷富禮說，“你或許很開心，但不會學到任何東西。只有觀看你在比賽中被打得慘敗，或在比賽中自以為會贏，結(jié)果卻失敗的影片，你才會真正學到很多東西。在寶潔公司，我們真正深入了解自己做得不好的事情。開會時，討論重點是描述自己怎么會搞砸，在哪個方面搞砸了以及為什么會搞砸，自己從中學到了什么，下次準備做出什么改變。當人們剛加入公司時，這樣做讓他們覺得不舒服，因為人的天性是希望談論哪些事情做得好?！?lt;br>
　　從理論和經(jīng)驗兩方面看，研究失敗的論點都是如此有價值，那企業(yè)為何不這樣做呢？有時候，是因為存在技術障礙。凱農(nóng)和埃德蒙森寫道，例如，由于缺乏診斷問題、設計試驗、定量或定性分析以及控制統(tǒng)計流程方面的專長，企業(yè)從失敗中學習的能力便會大打折扣。<br>
　　同樣，如果不能廣泛了解潛在的相互關聯(lián)，并由此對跨職能工作加以管理，要認識到事物何時出錯也比較困難。通過培訓，可以相對較為容易地克服技術障礙。<br>
　　當你應對從失敗中學習的技術與心理障礙時，必須培養(yǎng)起主動而及時地辨識失敗的能力。凱農(nóng)和埃德蒙森援引了放射醫(yī)學界的一個例子，說明如何做到這一點。在放射醫(yī)學界，讀乳房透視片本來就存在諸多困難，因此，即便是X光讀片專家，也會出現(xiàn)10%～15%的預期失誤率。所以，未能分辨出幾個腫瘤的放射師，可能并不感到有多大動力要從此類失敗中學習——畢竟，失誤是預料之中的事。但是，當金。阿德考克（Kim Adcock）醫(yī)生擔任科羅拉多州凱撒。培門南特（Kaiser Permanente）醫(yī)院首席放射師的時候，他看到了這個問題。于是，通過利用其病員記錄中的縱向數(shù)據(jù)，該醫(yī)院能夠為每個讀片者提供詳細的反饋，從而讓他們知道，自己的表現(xiàn)在何時落在可接受的范圍之外。<br>
　　僅僅明辨失敗還不夠——你必須用富有見解的分析和討論加以跟進。在凱撒。培門南特醫(yī)院，僅僅向X光讀片者說明他們的失誤多得不可接受是不夠的，讀片者還必須能夠發(fā)現(xiàn)“自己讀片失誤中的規(guī)律，或覺察可以加以糾正的特定弱點”。凱農(nóng)和埃德蒙森寫道。阿德考克讓讀片者有可能重新審查誤讀的X光片，這樣，他們就正好能做到這一點。<br>
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　　分析和討論<br>
　　需要有正式流程來管理從失敗中搜集的點滴知識，以便克服人們對失敗退避三舍的心理。在明尼蘇達州的兒童醫(yī)院，首席運營官朱麗。莫拉斯（Julie Morath）通過做出結(jié)構(gòu)性變革來消除該機構(gòu)對失敗研究的厭惡，以“創(chuàng)建可以明辨、分析失敗并從中學習的環(huán)境”。莫拉斯建立的“病員安全指導委員會”決定，所有失敗要加以分析，這樣，不僅是嚴重醫(yī)療事故，在發(fā)生小規(guī)模失誤或“毫厘之差”之后，都要開展“專題案例研究”。這種正式評審的結(jié)果，是在臨床醫(yī)療小組中自發(fā)組建起了安全行動團隊，幫助醫(yī)護單位更好地了解并減少醫(yī)療失誤。<br>
　　像兒童醫(yī)院實施的那種正式流程，需要先建立信任關系，人們才會愿意承認自己的失敗。如果人們相信討論失敗會對自己認為有價值的事業(yè)產(chǎn)生促進作用，他們就會很愿意這樣做。但許多企業(yè)還學會了創(chuàng)建信任關系，讓交流錯誤成為可能。例如拿英國石油公司的“同儕協(xié)助”計劃來說，通過這種計劃，面臨具體問題的經(jīng)理人可利用英國石油公司遍布全球的經(jīng)營網(wǎng)絡，從曾面臨相似問題的其他部門人員那里汲取知識與經(jīng)驗。這種“咨詢”通常持續(xù)一到兩天，四到五名同事跟“東道主團隊”會面。這種小群體的安排，加之日程中還安排了聯(lián)誼時間，有助于參與者營建信任關系。談話的議題固然針對失敗，但重點不在于追悔或沉浸于過去的錯誤，而是探討一個經(jīng)理人可以如何幫助另一個同事避免他已經(jīng)犯下的錯誤。“同儕協(xié)助”的架構(gòu)利用員工希望改善公司業(yè)績的共同心愿，創(chuàng)建合適的環(huán)境，讓他們分享豐富的知識。<br>
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　　開展試驗<br>
　　從失敗中學習的第三個基本流程——有意識的試驗，“或許最不易為人理解，同時又是最刺激的。”凱農(nóng)和埃德蒙森寫道，因為這不僅需要明辨并分析失敗，而且要積極尋求造成失敗的原因。<br>
　　在IBM公司的“首次采用”計劃中，可以找到這種故意試驗的事例。該計劃力圖將某客戶跟當前IBM公司某項研究出現(xiàn)的特定前沿問題對應起來。其中一個項目，是把IBM公司當時對所謂“快速查找算法”的研究跟某家試圖精簡其藥品設計流程的制藥公司配對。<br>
　　“最初，我們希望協(xié)作帶來產(chǎn)品的方案，IBM公司可以向制藥業(yè)市場推出此產(chǎn)品方案?！痹擁椖垦芯糠矫娴呢撠熑松瘋?。紐恩斯說，“但是，我們最終得出結(jié)論，我們沒有足夠大的市場機會：技術過于復雜，而其應用范圍則過于狹小。但該項技術的核心匹配算法，在正處成長的安全保衛(wèi)市場找到了立足之地，應用于某個大范圍的指紋匹配產(chǎn)品?！?lt;br>
　　“理想化地來說，我們希望自己的所有研究都轉(zhuǎn)化為項目?！薄笆状螒谩庇媱濅N售方面的負責人瑪麗。喬。弗萊德里希說，“但假如我們這方面的成功率是100%，我們就知道自己設計的研究項目風險不足?！?lt;br>
　　當美洲銀行于2000年推出項目，學習如何讓銀行業(yè)務隨客戶財富同步增長的時候，主管們預計采用的失敗率為30%.但新服務概念的實際失敗率為10%，這表明，員工在嘗試新產(chǎn)品方案方面做得還不夠大膽。主管們很快確定，問題出在獎勵體制，該體制的做法跟倡導試驗的目標格格不入。在對新服務概念加以試驗的25家分行中，員工的薪酬卻是按照銷售額而定的。事實上，員工說服客戶開設支票賬戶會得到獎勵，而讓客戶嘗試應用更為創(chuàng)新的服務概念卻得不到獎勵，因為這跟銷售額沒有直接的關系。<br>
　　如果把獎勵跟創(chuàng)新目標相結(jié)合，員工就更有可能嘗試風險更大的試驗，并在此類試驗失敗時獲取知識。<br>
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　　附文：<br>
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　　綜合運用“智慧性”失敗的三個層面<br>
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　　總部位于匹茲堡的鋼材生產(chǎn)商阿爾格尼（Allegheny Ludlum）公司必須迅速而“有智慧”地失敗，以便應對一筆不期而至購買“雙加固”鋼材的訂單。雙加固鋼材用于制造高拋光度的罐子和盤子，它有兩層不銹鋼，中間有一層碳鋼，需要退火或軟化，這樣客戶才能更容易地加以塑型。用于給雙加固鋼材退火的生產(chǎn)線沒有多余的產(chǎn)能；滿足訂單期限要求的惟一辦法，是啟用被用于解決此類問題的另一條生產(chǎn)線。<br>
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　　阿爾格尼公司不得不進行若干快速試驗（其中有些失敗了），才能讓生產(chǎn)線滿足客戶的需要。由于在對“智慧性”失敗來說至關重要的三個方面，該公司都有過人表現(xiàn)，最終成功地實現(xiàn)了目標。<br>
　　1. 明辨<br>
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　　阿爾格尼公司細致的衡量體系，讓經(jīng)理人能夠?qū)⒏鞣N等級鋼材和各種等級設備的當前運行結(jié)果跟公司曾經(jīng)取得過的最佳生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本相比較，這樣做，就更容易發(fā)現(xiàn)失敗，并找出開展試驗的領域。<br>
　　2. 分析和討論<br>
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　　該公司用簡單、統(tǒng)一的格式記錄試驗，這有助于確保試驗的目標、程序和方法以及所應用的評估標準都已經(jīng)過精心考慮，從根本上保證了試驗結(jié)果（不管結(jié)果是否合乎預期）得到細心分析。<br>
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　　3. 試驗<br>
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　　所有經(jīng)過批準的試驗，得到運營預算之外資金的援助。對于按照運營利潤取得獎酬的運營經(jīng)理來說，這給了他們試驗新方法的動力?？偠灾?，創(chuàng)建試驗的整個過程，將妨礙從失敗中學習的因素減至最少，并確保試驗成為有意識、經(jīng)常性的行動。<br>
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　　附文：<br>
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　　從問題中學習問題<br>
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　　“組織學習的一個可悲之處是：出現(xiàn)災難性失敗之前，往往會有較小的失敗，但人們不將其判定為（值得研究的）失敗?！狈兜卤ご髮W教授馬克。凱農(nóng)與哈佛商學院教授艾米。埃德蒙森在近期的一篇論文中寫道?！叭穗H系統(tǒng)障礙往往是此類問題的關鍵因素。人們往往寧可否認失敗，歪曲現(xiàn)實或掩蓋真相，也不愿意承認并應對小失敗?！比后w和組織則傾向于壓制人們對失敗的覺察。<br>
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　　解決辦法<br>
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　　須克服“明辨失敗的必要資料無從獲取”的問題。聯(lián)合包裹運送服務公司做到這一點的方法是：在其卡車司機的每周日程中加入30分鐘時間，讓他們能聆聽客戶對服務提出的反饋意見。<br>
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　　問題<br>
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　　研究失敗，往往會消磨個人的自信；難怪，大多數(shù)人寧可把錯誤拋在腦后，也不愿細加反思。<br>
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　　解決辦法<br>
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　　要“通過本地經(jīng)理人的態(tài)度和行動”，“一個工作小組接一個工作小組地”建立心理安全感，專門指定時間和地點開展討論，并利用訓練有素的輔導員引導可能產(chǎn)生沖突的對話，提高企業(yè)分析失敗的能力。<br>

胡文輝

介紹了了我認為好的幾個企管網(wǎng)址<br>
世界經(jīng)理人<a target=_blank href="http://www.ceconline.com">http://www.ceconline.com</a><br>
經(jīng)理人<a target=_blank href="http://www.sino-manager.com/">http://www.sino-manager.com/</a><br>
中國營銷傳播網(wǎng)<a target=_blank href="http://www.emkt.com.cn/">http://www.emkt.com.cn/</a><br>
也許了了都去過。

了了

謝謝,真的都去過!再個大蝦們介紹一個:www.coachsky.com

lzm_001

這么好的網(wǎng)站怎么讓她沉底了？

天使的笑

失敗是成功之母，在挫折和失敗中不斷磨練才能不斷成長。

了了

挫折是最好的學校

老楊

先看到希望，然后再看到不足?。?/td>

fhj2003

只有失敗才能總結(jié)經(jīng)驗，成功的經(jīng)驗只能做參考!

laozhu1688

只有這樣,才能夠有進步哦!

居心良苦

失敗中學習,印象更深刻!