無(wú)能上司的三根“救命稻草”？

崔若偉

今年，某些管理者再一次找到一個(gè)“護(hù)身符”和“救命稻草”！
    《沒(méi)有任何借口》成為一本超熱度流行的暢銷書(shū)，更成為眾多企業(yè)人手一冊(cè)擺在案頭的必讀書(shū)，與《把信帶給加西亞》《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》一起，成為眾多企業(yè)某些管理者的三大“管理圣經(jīng)”。
    我們認(rèn)為，這三本書(shū)都是完全站在管理者或所有者的立場(chǎng)上來(lái)對(duì)中下級(jí)員工進(jìn)行空洞的說(shuō)教和洗腦，并希望所有員工認(rèn)領(lǐng)自己的原罪，書(shū)中認(rèn)為員工首先要認(rèn)領(lǐng)所有的工作職能和職責(zé)，并義無(wú)反顧無(wú)所不能地?zé)o條件去完成。如果達(dá)不到，則自己是所有失誤和失職的根源，并要為此承擔(dān)全部責(zé)任。
     綜合來(lái)看，這三本書(shū)的思考是沒(méi)有立足點(diǎn)的，邏輯是前后矛盾的，觀點(diǎn)是蒼白無(wú)力的。
    我們可以認(rèn)為，其實(shí)這些書(shū)，無(wú)非是那些無(wú)能的上司為了擺脫自己的職責(zé)，將一切推給下屬而找來(lái)的“護(hù)身符”和“救命稻草”而已。
    現(xiàn)在，讓我們共同透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，看看這些說(shuō)教的“圣經(jīng)”的背后到底藏著些什么？
    “把信帶給加西亞”？
    本書(shū)最大的問(wèn)題是將管理簡(jiǎn)單化，員工神圣化，最大化地逃避領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
    領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么？就是帶領(lǐng)和指導(dǎo)。但我們的那些所謂的領(lǐng)導(dǎo)們，在違背了基本的管理學(xué)原理的前提下，將一個(gè)復(fù)雜的極其重要的工作項(xiàng)目，不負(fù)責(zé)任的簡(jiǎn)化處理，除了下命令以外，不管不問(wèn)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)劃，有效的指導(dǎo)，一定的控制和及時(shí)的反饋等作為管理環(huán)節(jié)的基本要素。
    如果果真如此，那當(dāng)年山本五十六完全也可以對(duì)藍(lán)云將軍說(shuō)，“去，把珍珠港打掉”。然后，就不管不問(wèn)，整日品茗下棋等著捷報(bào)傳來(lái)。如果當(dāng)初的日本軍人就是這樣開(kāi)展工作的話，那么我們今天也就不用整日非逼著日本向我們道歉不可了。
    這種不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)是不可想象的！
    作為管理的基本常識(shí)，我們都知道，我們不能將整個(gè)工作項(xiàng)目的成敗完全寄于一個(gè)執(zhí)行者的個(gè)人素質(zhì)和能力，期盼超人的出現(xiàn)來(lái)達(dá)成任務(wù)；同時(shí)放棄對(duì)過(guò)程的管理和控制。
    同樣，作為超人的羅文，也不應(yīng)該逞個(gè)人英難主義來(lái)完成一個(gè)重要的工作項(xiàng)目，在工作進(jìn)程中無(wú)人知其所蹤，也不申報(bào)計(jì)劃，更不反饋進(jìn)程。如果他突然有一天死在熱帶叢林中，這個(gè)故事又將該如何編下去呢？
    作為一個(gè)稍有管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)都知道，故事應(yīng)該是這樣的。將軍對(duì)羅文說(shuō)，“去，把信帶給加西亞。加將軍現(xiàn)在南美叢林，我要求你在一年內(nèi)完成這一任務(wù)。另外要求，你每月向喬治副官報(bào)告一次所在位置和工作進(jìn)程?！比缓?，對(duì)喬治副官說(shuō)，“喬治，若羅文失敗了，則由你來(lái)接替他的工作，當(dāng)工作完成或計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)，直接向我匯報(bào)”。這樣，才符合基本的管理原理。
    “沒(méi)有任何借口”？
    本書(shū)的第一大問(wèn)題是將一句管理口號(hào)“員工應(yīng)該沒(méi)有任何借口地去完成上級(jí)下達(dá)的一切任務(wù)”，注水成為一套大餐，端上桌來(lái)敗壞眾人之胃口。
  第二大問(wèn)題是口號(hào)本身所希望的將所有員工的行為工具化，思想奴隸化，夢(mèng)想為管理者謀求最大化的無(wú)所限制的指揮權(quán)和管理欲，甚至可以說(shuō)是控制欲。
    本書(shū)以西點(diǎn)軍校和軍隊(duì)的管理為例，說(shuō)教員工應(yīng)無(wú)條件的服務(wù)和執(zhí)行，甚至不管指令有無(wú)道理，更不要去思考指令的意義。其實(shí)，我們知道即使作為軍隊(duì)管理的天條“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，也是有限度有范圍的，這一限度就是上級(jí)的指令不能違反國(guó)家憲法、法規(guī)和軍隊(duì)的規(guī)章制度。甚至從理論上講也不能違反人類的道德準(zhǔn)則和良知。這就像美軍士兵虐待伊拉克俘虜不能因?yàn)檗q稱是長(zhǎng)官下令而免責(zé)一樣！
    “是，長(zhǎng)官”這種口號(hào)是有限度和范圍的。
    但是，本書(shū)有意逃避了這一點(diǎn)。
    更重要的是，在我們現(xiàn)實(shí)的企業(yè)組織中，是否需要員工也參與企業(yè)的思考和決策呢？如果當(dāng)長(zhǎng)官有意指鹿為馬時(shí)，我們是否有權(quán)說(shuō)，“不是，長(zhǎng)官！”。很顯然，本書(shū)的說(shuō)教理想是員工永遠(yuǎn)也不要去思考，只要工具般地機(jī)械地執(zhí)行就好了，甚至在長(zhǎng)官指鹿為馬時(shí)，員工也要回答，“長(zhǎng)官，沒(méi)有任何借口！”。
    也許這就是本書(shū)被無(wú)數(shù)無(wú)能的管理者追棒的根源所在吧！
    作為管理者，我們應(yīng)該明白，軍隊(duì)式的管理并不適合世界上大多數(shù)企業(yè)。否則，我們?cè)缇湍菢幼隽耍粫?huì)也不必等到今天。軍隊(duì)的管理只適合軍隊(duì)那樣的特種行業(yè)。今天，世界上發(fā)展得欣欣向榮的企業(yè)，無(wú)一不是那些充滿著組織活力，每個(gè)員工都可以自由地思考，為企業(yè)出謀劃策，甚至提出制度和管理上的改進(jìn)意見(jiàn)的活躍組織。
    以杰克·韋爾奇描述的GE為例，作為世界第一的GE，每一個(gè)員工首先在人格和思想上是和韋爾奇平等的，享有同樣的權(quán)力。每個(gè)員工都可以為企業(yè)提出改進(jìn)意見(jiàn)和批評(píng)，包括在工作的計(jì)劃和執(zhí)行中，員工們甚至能因此獲獎(jiǎng)。員工們?cè)诮拥焦ぷ髦噶顣r(shí)，當(dāng)然也要無(wú)條件執(zhí)行。但是在制定計(jì)劃時(shí)，他是可以提出需要幫助甚至協(xié)同的要求的。在執(zhí)行的過(guò)程中也可以提出不同的看法，甚至修改計(jì)劃，必要時(shí)，可以直接送達(dá)韋爾奇。而管理者們也會(huì)認(rèn)真地對(duì)待員工們的提出的意見(jiàn)，并在他們需要時(shí)給予及時(shí)的幫助。正是這種調(diào)動(dòng)所有員工主動(dòng)思考和積極建議的活躍文化，創(chuàng)造了GE這種“舞動(dòng)的大象”。
    反觀，我們不少那些以《沒(méi)有任何借口》為寶典的領(lǐng)導(dǎo)者和那些謀求絕對(duì)權(quán)威主義的管理者又是如何做的呢？他們的唯一希望就是員工能像機(jī)器一樣去運(yùn)轉(zhuǎn)，能象驢子一樣拉磨，而沒(méi)有任何借口！當(dāng)他們都有意指鹿為馬以分?jǐn)澄視r(shí)，所有員工都屈服于他的威權(quán)而大聲回答，“是，長(zhǎng)官，千里馬！”。整個(gè)團(tuán)隊(duì)就這樣在他的不斷努力下變成“衛(wèi)隊(duì)”，以至成為“私家軍”，最后除了權(quán)威者個(gè)人恐怕“皇帝”更別說(shuō)“老板”也休想調(diào)得動(dòng)這個(gè)組織。
    這就是我們眾多的管理者所追求的。
    誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪？
    這本書(shū)的說(shuō)教內(nèi)容也很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是要員工認(rèn)領(lǐng)自己的原罪，“我是一切的根源！”。如果被辭退，或是受到了降職、降薪等處罰，那一定都是自己的錯(cuò)，而不是公司的錯(cuò)，更不是上司的錯(cuò)。只要自己努力些再努力些那被降職或辭退的就會(huì)是別人而不是自己。
   如果實(shí)在是不小心被辭退了，那也應(yīng)該馬上打起精神來(lái)重新去尋找自己的新的奶酪，不要抱怨或怨恨任何人，哪怕自己也完全沒(méi)有錯(cuò)！
    應(yīng)該說(shuō)，這本書(shū)的整個(gè)說(shuō)教淺顯易懂，就如口號(hào)，“今天工作不努力，明天努力找工作”一樣，員工一看自明。這樣的口號(hào)和說(shuō)教在對(duì)新入職的員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，特別是在要求他們珍惜工作時(shí)，是具有一定積極意義的。但是如果我們就以此理論來(lái)為管理者或所有者解雇員工甚至是大批量解雇員工作為冠冕堂皇的借口，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了！
    比如，我們難道能夠給每個(gè)下崗位職工發(fā)一本《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，然后就要求他們不準(zhǔn)圍堵政府，趕快去自謀生路嗎？顯然實(shí)際的情況并非如此！對(duì)于那些四五十歲的下崗的國(guó)企員工來(lái)說(shuō)，確實(shí)是有人動(dòng)了他們的“奶酪”。他們也有權(quán)要求動(dòng)他們奶格的人或是政府給予他們幫助或者救濟(jì)。從目前的實(shí)際情況來(lái)看，我們確實(shí)也是這樣做的。放開(kāi)國(guó)企下崗這一復(fù)雜事例不談，以目前我們身邊比較熱門的話題來(lái)舉例。
    前段時(shí)間，某知名企業(yè)**項(xiàng)目下馬，短時(shí)間內(nèi)一口氣解雇了20%的員工……
    接著網(wǎng)上開(kāi)始不斷出現(xiàn)漫罵該企業(yè)的文章，多是被解雇員工所為，但也有個(gè)別文章以《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的論點(diǎn)來(lái)為該企業(yè)辯護(hù)，認(rèn)為你平時(shí)工作努力表現(xiàn)好，那怎么會(huì)被解雇啊，領(lǐng)導(dǎo)自己會(huì)把你調(diào)到其它部門去的啊，等等……
    筆者站在被解雇員工一邊，認(rèn)為該企業(yè)在此件事件上至少有兩點(diǎn)不足：
    一是將人工具化，把人當(dāng)成機(jī)械、原材料一樣的生產(chǎn)資料對(duì)待，隨意地進(jìn)行大規(guī)模增減。
    二是將項(xiàng)目失敗的責(zé)任歸咎于員工，讓20%的員工來(lái)承擔(dān)整個(gè)企業(yè)的決策和投資的失誤。
    對(duì)于第一點(diǎn)，應(yīng)該是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的軟肋，“以人為本”的口號(hào)，我們時(shí)時(shí)在喊，但落到實(shí)處都是以自己或小團(tuán)體為本，以員工為工具，員工是隨時(shí)可以像原料一樣買進(jìn)賣出的。筆者有一次被解職，上司說(shuō)，“你看，你原來(lái)也是我招進(jìn)來(lái)的吧，現(xiàn)在實(shí)在不好意思……”。我的天，這也成其為解職的理由。還好，這位上司不是我的父母，否則他說(shuō)不定認(rèn)為可以隨時(shí)要我的命?？杀氖牵@樣的管理思路，卻是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的思路。在這樣的思路下，員工怎么可能會(huì)有什么主人翁精神？或是奉獻(xiàn)精神？不過(guò)是當(dāng)一天和尚撞一天鐘罷了。記得該企業(yè)少帥上臺(tái)時(shí)，曾對(duì)員工說(shuō)，“要把我們企業(yè)建設(shè)成為一個(gè)家！”，但是他在此項(xiàng)目失敗時(shí)卻一口氣解雇了20%的員工的那一刻起，就再也不會(huì)有員工相信他這句話了。
    對(duì)于第二點(diǎn)，讓20%的員工來(lái)為企業(yè)的決策失誤承擔(dān)責(zé)任也是欠妥的。首先，決策失敗責(zé)任在于領(lǐng)導(dǎo)人而不在于員工，被解雇者心中自然都會(huì)不服。就算未被解雇者也會(huì)受到驚嚇，擔(dān)心下次會(huì)落到自己頭上，得趕快去找個(gè)領(lǐng)導(dǎo)賣身投靠，或是先撈點(diǎn)小便宜再說(shuō)，以免到時(shí)后悔。其實(shí)，這20%的員工應(yīng)該是企業(yè)的財(cái)富。就這樣掃地出門，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不花一分錢的培訓(xùn)費(fèi)用，就得到大批熟練員工是不理智的。不知道該企業(yè)在下令裁員之前，有沒(méi)有在全體員工面前來(lái)申明企業(yè)目前碰到的危機(jī)或是困難，以及接下來(lái)采取的補(bǔ)救措施，讓所有員工共同來(lái)承擔(dān)痛苦和壓力。另外，是否可以跟職代會(huì)溝通，將10%的員工轉(zhuǎn)崗，全員減薪10%，員工每年一個(gè)月無(wú)薪假期等。等這些措施用完之后還沒(méi)有見(jiàn)效，再來(lái)大批解雇員工呢？可能國(guó)內(nèi)的大多數(shù)管理者不喜歡這種拖拉方法，或者如網(wǎng)上所言，該企業(yè)是高科技企業(yè)，只有事前不聲張，突然把20%的員工掃地出門才是最佳方式。
    最后，我們的某些管理者下次員工辦公室的墻上貼上“今天工作不努力明天努力找工作”的口號(hào)時(shí)也給自己的墻上貼上“以人為本”的口號(hào)互勉呢？
    高效執(zhí)行，更要科學(xué)管理
    事實(shí)上，這三本書(shū)的道理都淺顯，說(shuō)教的論據(jù)也不見(jiàn)得高明。
    但這樣的東西為何受到如此熱烈的追棒呢？
    筆者以為，這是今天的眾多管理者們?cè)诿鎸?duì)日趨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)和日趨復(fù)雜的內(nèi)部管理時(shí)，已是難以為繼甚至黔驢技窮時(shí)而不得不找來(lái)的三個(gè)“護(hù)身符”而已！
    十多年前，我們?cè)诿鎸?duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低下或發(fā)展緩慢時(shí)，我們主要認(rèn)為是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題造成的，也就是國(guó)企的制度造成的。當(dāng)現(xiàn)在出現(xiàn)眾多的民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)或發(fā)展緩慢時(shí)，我們便將目光轉(zhuǎn)到了管理者身上。希望通過(guò)不斷提高管理的科學(xué)水平和技術(shù)水平來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，我們的企業(yè)管理者階層也因此而掀起幾次學(xué)習(xí)浪潮。
    但是當(dāng)目前的MBA的頭銜多得臭街，杰克·韋爾奇的說(shuō)教也已聽(tīng)完，而我們的企業(yè)發(fā)展卻依然止步不前時(shí)，眾多的管理者開(kāi)始顯得無(wú)所適從。其中不少人甚至已放棄了不斷提高自身管理的科學(xué)水平和技術(shù)水平努力，而將主要的智力和精力放在了如何提高自己結(jié)黨和玩弄權(quán)術(shù)的水平之上。
    在這樣的背景下，于是不少的管理者階層開(kāi)始熱炒這三本書(shū)，他們首先用《把信帶給加西亞》來(lái)說(shuō)教員工，逃避自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。這其中恐怕有很多人也并不知道該如何領(lǐng)導(dǎo)，要求員工超人式的去完成任務(wù)。接著用《沒(méi)有任何借口》來(lái)要求員工絕對(duì)地服務(wù)和執(zhí)行，不要去思考指令的意義，甚至最好員工都不要思考，以免讓人看出破綻，哪怕是領(lǐng)導(dǎo)指鹿為馬時(shí)，也不要有任何借口。最后，當(dāng)計(jì)劃或執(zhí)行徹底失敗時(shí)，不少的管理者便最后用《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》來(lái)讓員承擔(dān)全部責(zé)任，并拿著書(shū)卷起鋪蓋走人！而他們自己則坐在大班椅上搖晃著嘆息，“為什么我手下就沒(méi)有羅文呢？再去江湖招些人吧？”，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”！
    筆者曾有一個(gè)分公司經(jīng)理的下屬，因工作出現(xiàn)失誤被解職。但他轉(zhuǎn)眼間變成了另一個(gè)與原公司實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的員工，并很快成為了該公司的銷售部長(zhǎng)，怡然自得至今。此事讓筆者深為自責(zé)，并引以為恥。我棄之為蔽帚，別人視之為珍寶；在我手下碌碌無(wú)為，改換門庭卻立即熠熠生輝。非他人之過(guò)也，而是自身領(lǐng)導(dǎo)水平之不足也！
    參觀過(guò)大連騎警基地或香港賽馬會(huì)的人都知道，一匹馬要想成為冠軍馬，除了要有很好的血統(tǒng)外，更重要是訓(xùn)馬師要從小每日不斷地進(jìn)行訓(xùn)練、精心呵護(hù),不斷培養(yǎng)，方可最終成才。如果我們將一英國(guó)純種馬從小放在跟驢子一起拉磨，那他長(zhǎng)大之后注定也就是一匹拉磨的馬，而如果我們將一普通的蒙馬從小作為冠軍馬來(lái)培養(yǎng)，那它長(zhǎng)大后，雖不一定能成冠軍，但至少一定能成為一匹合格的賽馬。所以我們認(rèn)為員工最終能達(dá)到什么樣的高度，不光取決于它的素質(zhì)和天賦，更主要的是取決于管理者如何去指導(dǎo)、培養(yǎng)筆訓(xùn)練它，提供給他一個(gè)多大的平臺(tái)。
    目前的中國(guó)是屬于初級(jí)勞動(dòng)力泛濫中級(jí)勞動(dòng)力國(guó)較多而高級(jí)勞動(dòng)力或?qū)＜覄趧?dòng)力稀缺的時(shí)代。對(duì)我們今天的大多數(shù)就企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺的不是兵，甚至不缺好兵，絕大多數(shù)兵們也比較珍惜現(xiàn)在的飯碗，因?yàn)榕赃呥€有上億的城鄉(xiāng)富余勞動(dòng)力正在虎視眈眈。
我們真正缺的是將，特別稀缺的那些能夠統(tǒng)兵過(guò)萬(wàn)縱橫天下的將帥級(jí)人物。所謂國(guó)之不興，責(zé)不在民而在官！
    今天，我們眾多的非國(guó)有企業(yè)同樣面臨著發(fā)展緩慢甚至瀕臨破產(chǎn)的困局。我認(rèn)為責(zé)任并不在于中基層員工，而在于管理者階層，特別是許多管理者的水平提高速度似乎越來(lái)越趕不上競(jìng)爭(zhēng)的惡化速度或是跟不上企業(yè)的發(fā)展要求速度。在這種情況下，不會(huì)科學(xué)管理，僅要求高效執(zhí)行就成為無(wú)源之水無(wú)本之木；逃避矛盾，將責(zé)任推委給員工更是不適當(dāng)?shù)?，躲得了一時(shí)，躲不了一世。
    筆者同樣是作為一名普通的管理者，在這里倡議，在我們的企業(yè)發(fā)展受到了阻礙時(shí)，不是資金，也不是技術(shù)，甚至也不是員工。首先，應(yīng)從管理者自身來(lái)找原因，科學(xué)地管理下屬，正確地指導(dǎo)下屬，認(rèn)領(lǐng)我們的使命，通過(guò)不斷地謀求提高自身管理的科學(xué)水平和技術(shù)水平來(lái)解決企業(yè)的問(wèn)題。
    最后，當(dāng)我們的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者再一次出現(xiàn)“頭痛”的問(wèn)題，希望我們的人力資源部門或者企業(yè)文化部門發(fā)給員工的說(shuō)教書(shū)籍不會(huì)是《向雷鋒同志學(xué)習(xí)》！

li0773

太棒了,分析得很透徹.

游人學(xué)子

精辟啊，讀書(shū)就是要這樣讀才行啊！

老江湖139

敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，佩服佩服！

老江湖139

上面幾例和木桶原理一樣，都是企業(yè)推薦的，實(shí)質(zhì)是企業(yè)為自己找借口

hougou

玉米的價(jià)格應(yīng)該還有下降的空間，

lcy0610

俗語(yǔ)言：一朝天子一朝臣，什麼樣的老板（經(jīng)理）欣賞什莫樣的員工！還有領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對(duì)的！深有體會(huì)呀！

老江湖139

現(xiàn)在的老板：
說(shuō)你對(duì)，你就對(duì)，不對(duì)也對(duì)；
說(shuō)不對(duì)，就不對(duì)，對(duì)也不對(duì)。
呵呵

顧愛(ài)民

很精辟啊，分析得 佷透切   去年單位還組織學(xué)習(xí)《沒(méi)有任何借口》呢，看了樓主的文章 得益匪淺啊

clczsok

[quote]現(xiàn)在的老板：
說(shuō)你對(duì)，你就對(duì)，不對(duì)也對(duì)；
說(shuō)不對(duì)，就不對(duì)，對(duì)也不對(duì)。
呵呵
[size=2][color=#999999]老江湖139 發(fā)表于 2009-1-23 12:50[/color] [url=http://www.ffers.com.cn/redirect.php?goto=findpost&pid=872045&ptid=211404]http://www.ffers.com.cn/images/common/back.gif[/url][/size][/quote]

說(shuō)得不錯(cuò)，
有人就有江湖